煙草在線專稿　　在經過近十年的艱苦努力之后，中國煙草的產業格局發生了深刻變化，資源配置的質量效率得到了明顯提升，從2002年之前146家卷煙工廠、1181個品牌整合優化至2011年18家省級中煙公司、124個品牌，并集中地以“雙十五”品牌的持續發展、“532”、“461”的加速成型全面呈現。我們認為，這得益于“大市場、大企業、大品牌”的持續推進，也來自于“卷煙上水平”的戰略引領。

　　但與此同時，我們也注意到，一邊是品牌數量急劇銳減，品牌規模與集中度大幅提升；一邊是產品規格不斷攀升，新品質量與成功率不過爾爾。品牌數量的“減”與產品規格的“增”組成了品牌發展的兩條不同軌跡，雖然“減”法基本做到了位，但“加”法的技術含量其實并不算高，久久難見“耳目一新、眼前一亮”的新品只是問題表象，更深層次的矛盾在于產品線的管理疏漏與能力不足。目前，并行于品牌數的“減”，產品數的“增”達到了前所未有的程度，或“貼牌式”的整合并入，或新品類的開發設計，或主價區的輪番強攻，交相構成了重點品牌日漸龐雜、頗顯凌亂、難堪重負的產品線。

　　鑒于“532”、“461”發展目標即將達成的實際，是時候也有必要系統地對產品進行有效的梳理，這不止是技術性的戰術選擇，更是品牌乃至整個產業層面的戰略設計。

　　產品線的問題不是太多，而是太雜。

　　今年1-6月，全國在產卷煙品牌121個，規格數為1022個，單品牌規格數達到了9個，規格數分布最多的價區出現在95-190元區間，集中度達到了18%，其次是170-290元、52-78元，集中度分別達到了16%、14%，34-43元、25-34元、20元以下三個低檔煙價區規格數最少，集中度均沒有超過5%。其中，27個重點品牌合計規格數596個，單品牌規格數達到22個，高于平均水平13個。從面上來看，目前品牌的規格數確實有點偏多，至少規格數的減少與集中遠不如品牌整合那樣明顯，品牌的數量在過去十年精簡了十之八九，僅余下一百余個，但單品牌的規格數不減反增，其中又尤以重點品牌表現最為突出，規格數一增再增，產品線一擴再擴，新產品一推再推，最終形成了龐雜繁多的產品線。但就此把產品線的問題歸結為太多，又顯得過于主觀且片面，簡單的“多”并不能完全描述出問題的全部。

　　以居于“雙十五”之列的重點品牌“H”為例，1-6月合計規格數17個，盡管17個絕對數量并不見多，但其構成卻頗為復雜，第一類是H品牌的原生產品，也是品牌主體風格的基礎性產品，產銷量不大，份額也不高，卻是品牌燎原之火的發起；第二類是H品牌的新創產品，在品類構建、風格把握、產品設計等方面都有諸多突破性的革新，基本上與原生產品形成了截然不同的風格；第三類是對D品牌的整合產品，銷售區域主要集中在本土市場，但銷量占據了H品牌三分之一強，同時也是H品牌整個產品線的結構基座；第四類是對h品牌的整合產品，銷售區域也較為集中，銷量同樣占據了H品牌三分之一多，但風格有異于H品牌，也明顯區別于D品牌。事實上，H品牌并非個案，27個品牌當中至少有接近半數情況類似，問題嚴重性更甚者亦有之，其中不乏“甲品牌（乙品牌（丙品牌））”這樣歷經多次貼牌的整合產品。

　　這種疊加式、整合式、累積式的產品線構成，短期內雖然對銷量增加的貢獻度顯而易見，但卻由此而埋下制約可持續的隱患并暴露出不少顯性的問題：一是風格混雜，不管是整合類產品，還是頂著創新光環的全新產品，很多品牌的產品風格非常的雜而且亂，所謂的香型品類也僅僅只是傳播噱頭；二是形象破碎，整合類產品以“貼牌式”并入之后，極大地割裂了原有的品牌形象，造成了品牌形象的碎片化、割裂化和殘缺化，原來的品牌形象不再完整統一，消費者的品牌印象因此而模糊雜亂；三是認知缺失，很對品牌在品類構建、風格創新的過程中，往往采取了顛覆式的操作手法，經常一夜之間迥然而變，既對原有的品牌認知帶來了沖擊破壞，也讓消費者實在是無所適從；四是資源分散，在資源配置相對有限的前提下，規格的增加意味著也帶來了新的資源消耗，特別是那些存活率低、成功率低的新產品，一而再再而三地稀釋消耗掉了有限的品牌資源。

　　對于這些問題的存在，我們大致可以還原勾勒出線條式的原因分析。行業層面“大市場、大企業、大品牌”戰略的提出與實施，驅動了資源的優化配置，但資源的優化配置并不能對等反映為品牌的內生增長，優勢品牌雖然獲得了資源的更優配置，但短期內達不到“1+1=2”甚至“1+1>3”的效果。這就意味著，對于優勢品牌的資源投入還難獲得等量的市場回報，優勢品牌的發展還必須借助非市場化，或者說快于、強于市場力量的手段方法，來實現等于或接近于資源配置的投入產出，并進一步獲取更大的資源配置的機會。但是，不少弱勢品牌盡管前景頗為黯淡，競爭力也遜色不少，但其實還是有穩定的市場基礎和消費基礎，為了追求立竿見影的效果，同時把風險降低到更低的程度，企業采取了穩妥簡便的方式，即“貼牌式”的品牌整合，在不計算戰略沖撞與市場風險的前提下，首先實現了統計口徑的同品牌計算，確保了品牌進一步配置資源的話語權。

　　但很顯然，這只是一個看似合情合理實則撇清責任的主觀借口，雖然“貼牌式”整合還帶有一定的普遍性。考慮到“貼牌式”整合只是產品亂象的其中一種，以及更具代表性的新產品集體低迷，我們實際上已經可以梳理出更多、更深層次的問題和矛盾。第一，品牌戰略缺失與缺位，品牌戰略淪為一紙空文，除了扮演符號性、口號性的量化目標角色，幾乎不能對品牌持續發展帶來積極有效的戰略指引，直接導致了產品線的盲目和混亂。第二，產品研發不成體系，標榜的技術實力不能對等轉化為產品競爭力，主觀決策、經驗主義仍然在產品開發決策中占據主導地位，市場導向不能在產品開發中發揮決定性作用。第三，對產品線疏于管理，新產品的市場培育總是陷入到雷聲大雨點小的困頓當中，同時也缺乏必要的耐性和系統性，往往在成功的前夜將成功拒之門外，對于革命尚未成功的新產品也總是缺乏后續的管理跟進，任其自生自滅。

　　需求的多樣性不是挑戰，而是機會。

　　目前，中國煙民的數量已經超過3.2億，占全球吸煙總人數的三分之一左右，這是一個超越了美國人口總數的數字。單就消費需求與市場容量而言，3.2億煙民是支撐近5000萬箱龐大市場的根本性力量，消費者的“多”對等反映為市場容量的“大”。這樣為數眾多的消費者總量，疊加上地域遼闊、文化多樣的地域性因素，也就決定了中國消費市場需求的多樣性，很難想象如何用數量不多的品牌或產品來滿足如此大、如此多的消費需求，必須依靠品牌、產品和風格的豐富性來滿足需求的多樣性。同時，最近幾年我國卷煙市場也已經并仍在發生明顯的變化——比如，女性煙民的不斷增加，帶來了具有強烈女性色彩的細支煙、果香型等卷煙的流行，也推升了細分市場的持續擴容；包括消費者低齡化的趨勢，年輕的消費者開始增多并逐漸完成對老齡消費者的事實替代，對品牌和產品也有了新的要求和需要；以及卷煙社會屬性的多元化，更多個性化需求的產生，對卷煙品牌塑造、品類構建、風格設計都帶來了很多全新的要求。

　　從市場供應與需求滿足的角度來看，面對一個3億消費者群體和5000萬箱容量的巨量市場，都需要提供更多、更豐富、更具選擇性的品牌組合與產品供應，保證供應的寬度與需求的多樣構成適合的匹配度。實際上，從1000多個品牌精簡優化到100多個品牌，近10倍的數量減少并沒有太大、過多影響到市場供應的豐富性，這只是一個政策與市場雙重驅動的“去蕪存菁”。同時，考慮到大多數企業現時僅剩下1個或者至多兩個品牌的實際，企業發展與品牌成長也都需要適當足量的產品線構成，一個品牌其實承擔了原來多個品牌的市場責任，尤其在中高端市場表現得更為突出。另一方面，行業層面“鼓勵適度有益競爭”的戰略設計，也決定了需要通過品牌與品牌、產品與產品之間的合理競爭來推進品牌發展升級，同樣提出了產品線架設的適度豐富。所以，產品組合因為市場需求而具備了更“多”的必要性與可行性，而市場需求又反過來助推了產品組合的“多”。

　　但是，正如我們前面所分析的那樣，產品線的問題不是多，而是雜，這些問題從行業層面來看，表現為了“過于擁擠”、“過于龐雜”、“過于模糊”三個層次。第一，主要價位段布局“過于擁擠”，如果把視線進一步聚集在70元、100元、230元等主要價位段上，幾乎每個品牌都至少覆蓋、布局了一個或多個產品，形成了千軍萬馬擠獨木橋的過度競爭，資源配置的效力也大幅降低。第二，產品線構成“過于龐雜”，除了不同風格的草創與品類構建的嘗試帶來了不同風格、類型的產品組合以外，大量的整合類產品以維系的方式和狀態繼續存在，對于單個品牌或許只是局部的潛藏式隱患，但就整個產業而言，卻極有可能演變為整體的系統性風險。第三，品牌形象呈現“過于模糊”，客觀地評價，很多品牌過去盡管規模上遠輸于現在，但往往因為產品線精煉集中，主導產品又多是品牌的開山之作，其形象呈現與消費認知反而較之現在更為清晰、更加明確，這種情形并不利于品牌的持續增長、健康發展。

　　所以，在繼續強化“532”、“461”目標引領的同時，需要在產業整體上把握好滿足需求多樣性和提供產品豐富性的匹配度與契合度，我們理解為來自“行業層面的角色校準”，從行業面上加強對品牌產品線的管理與規范，具備可行性的建議是“兩控制三鼓勵”，即：控制規格總量，控制價區分布，鼓勵特色型產品，鼓勵創新型產品，鼓勵前沿型產品。通過控制規格總量，對行業的產品規格數量進行總體上的控制，縮減和放緩產品規格數量的過快增長，同時加強對現有產品的評價考核，對動銷過慢、成長性差的規格進行制度性的考核淘汰；通過控制價區分布，引導重點品牌進一步圍繞核心價區，突出優勢價區，防止和減少產品開發過度擁擠于少數價區和成熟價區，形成更為合理的產品線覆蓋。同時，通過特色型、創新型和前