煙草在線專稿

　　蘋果很偉大，三星同樣成功，殊途同歸。

　　最近幾年，但凡是涉及創新的話題，一律是繞不過蘋果、GOOGLE、微軟、FACEBOOK等一眾誕生于互聯網時代的高科技企業。這其中尤以蘋果為甚，已經仙去的“喬幫主”一手締造了強大的蘋果王朝，以區區一款iPhone單兵作戰，就把諾基亞、摩托羅拉、黑莓等的集團軍打得滿地找牙，徹底改寫了智能手機的產業走向。同時，蘋果至今仍然豪取了智能手機產業超過七成以上的利潤。盡管現在諾基亞已經奄奄一息，摩托羅拉只有斷腕求存，HTC也光芒不再，但唯獨三星顯然是找到了蘋果的“缺口”，日子過得并不比蘋果差上多少，甚至在銷量上還勝出一籌。究其原因，惟有三星在創新上堪與之一比，蘋果素以顛覆性的原創設計而驚艷，總是能夠以石破天驚的姿態超越大家的想象和預期，而三星則擅長集成式、跟隨型的二次創新，把別人的原創設計變得更精彩、更出色，尤其是消費者的產品體驗做得極為出彩。可以說，這是兩種殊途同歸的創新路徑。

　　較之蘋果、三星的風光無限，諾基亞、摩托羅拉、黑莓們的落寂與沉淪就顯得那么的突如其來卻又理所當然，現在如果還在用諾基亞、摩托羅拉、黑莓，簡直都不好意思給人打招呼。網絡曾經上有一個惡搞諾基亞的片段，據說iPhone上市之后，諾基亞的大佬們拿著往地上一砸就碎了，大佬們因此得出了結論，不經摔的iPhone根本不值一提。這個段子的真實性有待考證，但諾基亞以及諾基亞們的傲慢與固執倒是可見一斑。比如：諾基亞固守直板手機設置，摩托羅拉沉迷于“刀鋒”的輕薄，黑莓則把全鍵盤看作是郵箱發送的必需品……這恰恰給了蘋果、三星以巨大的創作空間。競爭有兩種不同類型，一種是面對當下的競爭，滿足于已經發生的現實需求，這是諾基亞們曾經擅長卻又最后失之據守的陣地，另外一種是面向未來的競爭，不僅激發出消費者的潛在需求，也創造出全新的消費體驗，而這正是蘋果、三星最為犀利的進攻武器。

　　——“蘋果型”，顛覆性的原創設計。不客氣的講，蘋果就是一個徹頭徹尾的“破壞者”，破壞現有的格局，破壞現有的形態，破壞現有的想象，它的武器就是創新——顛覆性的原創設計。在iPhone之前，誰會對智能手機有如此豐富、生動的想象？別人家的智能手機只不過是具備一丁點計算功能的手機而已，而iPhone的起點就是是具備通話功能的移動電腦，通話、短信、計算？僅僅是可以無限擴展的諸多功能之一而已。剛推出iPad的時候，主流的觀點都對這個放大版的iPhone大加鞭撻，紛紛預言其命不久遠，但最終的結果呢？iPad幾乎填滿了我們的空閑時間。除了在強大的硬件設備之外，蘋果經多年編織了更為縝密的軟件生態系統，這套生態系統的原點亦來自于蘋果對產業生態的創新。一個蘋果的創新能力能夠保證iPhone、iPad的水準，但卻無法構建起能夠區隔于其它品牌的軟性實力，App　Store則把蘋果的創新上升到新的層次。但競爭對手們苦苦追趕并竭力縮短與蘋果在硬件上的差距，卻發現軟件上的距離更為遙遠，安卓陣營的抱團取暖或許是惟一的途徑。

　　——“三星型”，集成式的二次創新。在探討三星在移動互聯市場的成功之前，我們必須正視三星在傳統家電領域的強勢崛起，如果疊加上索尼、松下、夏普等日本電器巨頭加速沉淪的時代背景，有足夠的理由對三星的能量和成功“高看一眼”。理性地加以看待，三星模式的核心是“跟隨戰略”，也可以看作是模仿式創新、集成式創新。作為一名后來者，雖然三星進入某個領域總比對手要晚，但三星總是能夠做得更精致，更出色，更成功。盡管受限于原創性的創新不足，三星在利潤率、品牌價值、消費影響力等方面無法同蘋果相比，但三星的創新體現在了對消費體驗的持續改進，以及硬件設備的不斷升級，同時在設計上也有獨到之處，這些都保證了三星有足夠的競爭力。更重要的是，三星具備完整的獨立的垂直整合能力——以智能手機為例，從液晶面板到CPU芯片，再到存儲芯片，三星都具有世界一流的生產能力，極大地保證了三星在整個產業的話語權。

　　蘋果只有一個，三星同樣只有一個。蘋果的偉大之處在于總是能夠超越你的想象，甚至于重新定義未知的世界，三星的成功離不開總是能夠把已知的認識和判斷以更加精致、更加出眾、更加完美的形式出現。“果粉”以信仰的姿態堅定地支持著蘋果，三星照樣不乏一大批忠誠的擁躉。據說iPhone　5上市之后，最為糾結的是三星。一方面，iPhone　5缺乏突破性的設計讓它長長舒了一口氣，至少不用擔心被蘋果甩得太遠，短期內大家都還有飯吃，日子不會太難，但另一方面，三星也感受到了跟隨者的威脅，諾基亞、HTC、摩托羅拉……大家都是二次創新的高手，都有可能在某個時間段、某個領域超越三星。這種糾結，其實把這兩種不同的創新路徑表現得淋淋盡致，三星作為跟隨者，集成式的二次創新決定了原創性元素的缺乏，也導致了戰略上被蘋果引領、裹挾著前行，但三星勝在細節上持續改進的能力，以及設計上的極致追求。

　　實際上，寄望于通過寥寥兩三段文字來解析出蘋果、三星的創新密碼，那根本就是癡人說夢，但這并不妨礙我們管中窺豹地找尋蘋果、三星成功的蛛絲馬跡。第一，不一定做第一，但至少要爭做惟一，“第一”永遠只有一個，大多數都是為了襯托“第一”的強大，但“惟一”具備極強的可塑性，也更容易在消費者心智中占據重要位置，做“惟一”也是創新，在一種以更大、更快、更強為目標的產業熱情中，我們需要更獨特、更鮮明、更精致的思維認識。第二，顛覆不是目的，只是一種技巧性的手段，蘋果顛覆了智能手機的產業生態，但“喬幫主”不允許蘋果失去精致、唯美、易用的特質，那種以顛覆為目標的創新只會讓品牌迷失自我，喪失掉消費者對品牌的情感歸屬。第三，不要讓偽創新大行其道，這個偽不是指虛假創新，而是那種無謂的、毫無目的性的、純粹為創新而創新的創新，這種創新的危害性不亞于學術造假，對品牌的發展百害而無一利。

　　比想象力更重要的是用機制建設創新力。

　　進入到2012年，特別是從二季度開始，“532”、“461”知名品牌格局呈現出更加明顯的清晰化、明朗化、具體化的態勢，但重點品牌發展面臨的困難和壓力更加凸顯，宏觀經濟下行壓力和復雜多變外部環境對整個煙草產業的影響不斷加劇。更為重要的是，重點品牌所面臨的產業生態和競爭語境發展到了新的層次，即從“跟隨”進入到了“引領”階段——大部分重點品牌過去的發展模式都是以模仿式、跟隨式、集成式為主，既喜歡“摸著石頭過河”，也習慣“隨大流”，但現在，自己已然成為了領導者，如何研判市場趨勢，如何確立技術重點，如何引領產業走向，都是全新的課題。同時，品牌體量、規模做大之后，試錯的風險和成本都在不斷增大，事實上已經不允許重點品牌出現任何明顯的錯誤。還有一個巨大的風險是，盡管成熟產品的生命力依舊旺盛，但很顯然，我們不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，創新能力不足導致新產品遲遲不能提供新的有效的增長支撐，品牌的長遠前景和可持續發展能力令人堪憂。

　　但我們同樣需要正視另外一種現實，蘋果有且只有一個，iPhone、iPad那樣原創性、顛覆性、前瞻性的設計也并非來自于靈光一現，系統的創新能力構成了蘋果的強大基因。三星的集成式創新也值得學習，今年一季度，三星就成為了全球手機的領頭羊，它的智能手機Galaxy在全球的銷量，在8月份一舉超過了iPhone　4。兩家同樣偉大的公司為我們提供了不同的創新樣本，但首先需要做的是，在決策邏輯中剔除掉類似于“一夜爆紅”這樣的BUG，總有一些品牌寄望于畢其功于一役推出一款明星產品，然后火遍大江南北。可以作為佐證的是，有不少的品牌實施的品類創新，其實都并非是品牌形象、產品風格多年積累、深度創新的結果，充滿著模仿、做作、迎合的痕跡。所以，未來的重點品牌既需要接近于“黃鶴樓1916”那樣的明星產品，但更需要一套能夠支撐品牌持續發展的創新能力與創新機制。對于大多數品牌而言，旗幟鮮明地學蘋果，力所能及地做三星，或許是這套機制的創新密碼。

　　睜開眼睛看世界。正如前面對重點品牌產品線構成所進行的分析那樣，成熟產品占據了絕對的主導地位，成功的新產品寥寥無幾。這就意味著，那些5年前、10年前、甚至更長時間以前的產品設計，包括品牌思維仍然主導著當下的品牌決策。“酷”經濟時代已經到來，但卷煙品牌建設和創新仍然停留在石器時代。或者說，用60年代的思維，70年代的方法，80年代的機制，去面對70后、80后、乃至90后挑剔的眼光。消費者為什么愿意為iPhone買單？并非只是它比諾基亞、摩托羅拉好多少，而是iPhone看起來更酷，更好玩兒。當卷煙的產品設計還在只是沿用“好”的標準來規劃，還只是用“一支煙”的視野來設計，我們其實已經落后了，已經輸在了起跑線上。這也是為什么新產品很難獲得成功的重要原因，既得不到老一輩煙民的認同，也不能讓新一代煙民所青睞。所以，不要被“煙”的身份所狹隘了自己，尤其是不能只是用一只“煙”的形象去和80后、90后打交道。可口可樂什么時候說過自己很解渴？雖然通常情況下我們消費可口可樂只是因為口渴的原因。

　　面向市場的創新，有價值的創新。閉門造車的道理人所共知，但往往是知易行難，何況一“閉”當中還充滿著“我認為這是好的，是對的”，“我這是為消費者著想”的盲目自信，這也就很容易解釋很多新產品為什么看起來光芒四射，然則一到市場上就灰頭土臉。“怎么看”和“怎么辦”之間永遠有天然的鴻溝，站在河岸邊想怎么過河與摸著石頭過去也是兩回事兒。盡管嘴上不承認，但我們經常性地、一再地“替代消費者思考”，用經驗、習慣和內心的優越性代替了消費者的需求、情感和認同。會議室決定了實驗室，技術與市場嚴重脫節。喬布斯治下的蘋果曾經很霸氣地在媒體廣告中自比為“愛迪生式”、“卡爾？本茨式”的發明家