煙草在線專稿　　引：菲莫國際、英美煙草作為全球最大的兩個煙草公司，其產品遍布全球，在國際市場上有著舉足輕重的作用。相對于這些國際巨頭來說，中國煙草在國際市場來說還是相對滯后的。特別是在墨西哥卷煙市場，更是被菲莫國際、英美煙草這樣的國際巨頭所獨占，中國卷煙品牌屈指可數。兩年多以前，湖北中煙控股的金絲路公司開始了墨西哥卷煙市場的開辟之路。經過兩年多的發展，湖北中煙的RGD卷煙銷售已初具規模，雖然仍舊難以撼動國際巨頭的獨霸地位，但已經在市場中站穩腳跟，為以后中國卷煙品牌在墨西哥市場甚至是其它國際市場的不斷擴大積累了可借經驗。

　　筆者通過三個多月在墨西哥的實地走訪，基本了解了墨西哥卷煙市場的基本情況、國內某卷煙公司在墨的實際銷售現狀。參照國內卷煙營銷模式，對在墨西哥境內開拓卷煙市場提出了以下幾點看法。

　　豐富品牌結構，延伸品牌寬度

　　國內公司在開發產品時，喜歡依賴充足、廉價的勞動力市場，打“優質低價”牌，希望依靠價格優勢來占領市場。一旦競爭對手依靠自己的品牌實力，開發出價格相近的的卷煙品種，那么國產卷煙的價格優勢便不復存在。因此，一味的追求低價位、高性價比的方法是很難有大的作為。

　　因此，國內卷煙公司在開拓墨西哥卷煙市場的時候，應注意豐富自己的產品線，不僅開發低端價位的產品，還要延伸品牌深度，同時開發中端、高端的卷煙系列。

　　在高、中端品牌的開發上，應注重卷煙的吸味和包裝，新的卷煙研發品種適合本地人吸食習慣尤為重要。而消費者是否會購買這種新款卷煙，包裝作為吸引注意力的第一道門檻，也應當得到重視。

　　根據杜邦定律：63%的消費者是根據商品的包裝來作購買決策的。

　　2012年12月1日，澳大利亞卷煙平裝新法案正式生效，從此，所有卷煙都必須以統一包裝上市，而且卷煙的品牌名稱也必須用規范的形式標出。平裝法猶如一場颶風猛烈的沖擊著國際煙草業，四大煙草國際巨頭一致表示強烈的抗議。

　　由此可見包裝的重要性！

　　細分管理結構，加強考核效率

　　國內卷煙公司在墨境內的開拓市場初期，因營銷體系尚未建成，所以公司在基層銷售人員的考核，可能在一定時期內還將存在漏洞。相于國內的“三級督辦”考核制度，本地銷售員的工作積極性、效率都存在很大問題。

　　海爾首席執行官張瑞敏在哈佛大學演講時，曾經提出了“斜坡理論”，意思是做企業猶如在斜坡上推球，一旦松懈，球就會滑落下來。這充分說明人是有惰性的，如果不加強監管，那么業績只能滑坡！

　　在開拓市場的初期，各銷售區域的業務員還是由區域經理統一管理，這在業務員數量較少的情況下，區域經理在一到兩個月的時間內，還能實地考核一遍。但整個區域一旦運作起來，每個州都有業務員的時候，區域經理考核一遍的話，沒有3個月是下不來的。目前墨西哥共有31個州和1個聯邦自治區。

　　因此，培養中層管理人員，設立二級管理機構就很重要了。

　　通過設立分區經理，一方面不僅可減少區域經理的工作強度，可以提高考核效率。另一方面，從基層銷售員中選拔優秀人員擔當分區經理，也會從某種程度上激發基層員工的工作積極性。

　　改善薪酬結構，增強工作動力

　　墨西哥本土員工的工作積極性是長期困擾某卷煙公司的一個難題，該公司曾經出臺過3種工資方案，也聘請過受過良好教育的員工，但收效均一般。

　　其實，在薪酬制度上，除了“基本工資+績效工資+提成”的做法外，應增設一個“超額提成比例”，即根據各銷售員的平均銷量，往上設立一個超額部分，該部分的提出比例要高于正常的提成，鼓勵銷售員努力增加銷量。

　　該公司目前的薪酬制度是“4000+4000+2%提成”的模式。

　　例如，某員工底薪為4000比索，績效工資為4000比索，業務提成2%，假設他平均每月卷煙銷量100件，1件煙為10000比索。

　　如果某月該業務員僅完成85件煙的銷量，那么他的績效工資就只能拿85%，他該月工資計算如下：

　　月工資：4000+4000　x（85÷100）+85　x10000　x2%=24400（比索）；

　　為激勵銷售員提升，可以以100件為基數，假設月銷量超過120件時提成系數為2.1%，超過150件時提成為2.3%。這樣當銷售員銷售卷煙為125件時，其月工資計算公式為：

　　月工資：4000+4000（125÷100）+125　x10000　x2.1%=35250（比索）；

　　在對分區經理的業績考核中，也可以分區平均月銷量為基數，設定提成比例，激勵分區經理注重銷量。

　　畢竟任何新品牌卷煙的市場初期份額都非常小，未來拓展空間巨大。

　　該公司在實際銷售中，給各級批發商的出貨價也是不同的，采購量大的客戶獲得的進貨價也就越低。這也是一種激勵客戶進貨量的做法。

　　加強數據庫建設，完善售后服務

　　在走訪市場的過程中，筆者聽到有的客戶說曾經賣過該公司的卷煙，而后來沒有繼續銷售。這倒不是卷煙的品質原因，而是因為有的銷售員離職后公司便與這些客戶失去聯系。

　　在國內有完善的專賣制度，各級營銷公司對每一位零售終端都建立有詳細的客戶信息，每一位零售終端都有專門的客戶經理為其服務。不管客戶經理如何更換，對該客戶的跟蹤服務始終不會斷檔。

　　該公司在墨境內銷售卷煙已盡兩年，由于銷售員更替的原因，每辭退一位銷售員，都會流失一批客戶，而在與該客戶重新建立聯系時，客戶一般都會對該產品穩定的售后服務存在疑問。

　　因此在銷售員在位時，在平時的工作中應要求其對發展的客戶做好銷售記錄。公司依據這些銷售數據對其發展的客戶建立基本的數據信息，這樣在銷售員更替后公司亦可以為客戶提供穩定的售后服務，增強客戶對卷煙品牌的信心。

　　把銷售員的銷售終端發展、維護情況列入周工作考核，一方面可以加強銷售員工作積極性，另一方面也有利于銷售終端數據庫的建設。

　　重視上柜率，提升知名度

　　在該公司2012年銷售年會上，很多銷售員談到客戶不愿意采購是因為該品牌卷煙的知名度不夠。

　　在國內培育一個新品牌時，客戶經理的一項重要工作就是引導零售終端在煙柜中展示該品牌卷煙，這就是上柜率的問題。一個卷煙品牌，如果消費者看都看不到，又怎么會去購買？而沒有消費者的品牌，經銷商怎么會愿意采購？

　　任何一家公司在墨境內開拓市場的初期階段，它的人力資源，遠無法做到像國內那樣為每位零售戶做出針對性服務，銷售公司更多的是采用“以點帶面”的做法，通過發展大客戶，依托其成熟的銷售網絡，將品牌迅速的推廣向市場。而且大客戶的單次購進量對提升區域整體銷量也能起到比較明顯的效果。

　　然而在一個固定區域中，大客戶的數量是有限的，更多的是零售終端，而介于這兩者之間的就是二級批發商。該卷煙公司在墨經過2年的市場開拓，大客戶、集團客戶基本已有接觸，并且取得了一定的成績，下階段重視和發展二級批發商，不僅可以進一步提升卷煙銷量，對提升卷煙品牌的知名度也大有幫助。

　　在卷煙品牌覆蓋面增大，知名度提升后，美洲公司在與大客戶談判時也能增加品牌說服力。

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