煙草在線專稿　　引：2012年，27個(gè)重點(diǎn)品牌總體上保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)基數(shù)與復(fù)雜多變外部環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展——全年合計(jì)銷售3663萬(wàn)箱，同比增加431萬(wàn)箱，增長(zhǎng)13%，占全國(guó)比重達(dá)到74%，同比提高7個(gè)多百分點(diǎn)。其中，重點(diǎn)品牌三類以上產(chǎn)品合計(jì)銷售3213萬(wàn)箱，同比增加594萬(wàn)箱，增長(zhǎng)22%，占全國(guó)比重達(dá)到94%，同比提高了0.5%。

　　但假如跳出數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)出來(lái)的成長(zhǎng)性與驚喜感，特別是站在“532”仍然任重道遠(yuǎn)、500萬(wàn)箱大品牌亟需破題沖關(guān)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我們對(duì)前述數(shù)據(jù)有了一些新的認(rèn)識(shí)和解讀。第一，27個(gè)重點(diǎn)品牌的增速開(kāi)始放緩、增幅明顯回落、增量有所縮減，總量的增長(zhǎng)、增幅分別比2011年減少330萬(wàn)箱、回落17個(gè)百分點(diǎn)，三類以上產(chǎn)品的增長(zhǎng)、增幅分別比2011年減少229萬(wàn)箱、回落23個(gè)百分點(diǎn)。理性判斷，重點(diǎn)品牌未來(lái)的增量是有保證的，但我們必須走出高增長(zhǎng)的思維慣性。第二，重點(diǎn)品牌占全國(guó)的市場(chǎng)比重在不斷沖高，總量占全國(guó)比重同比2011年提高7個(gè)百分點(diǎn)，但占三類以上產(chǎn)品的全國(guó)比重僅增加0.5個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)重點(diǎn)品牌三類以上產(chǎn)品增量遠(yuǎn)大于總量增長(zhǎng)，三類以上產(chǎn)品增量占全國(guó)增量的比重達(dá)到97%。也就是說(shuō)，重點(diǎn)品牌當(dāng)前的增長(zhǎng)體現(xiàn)在三類以上的產(chǎn)品增量，但未來(lái)的增長(zhǎng)同時(shí)又受限于三類以上的市場(chǎng)增量。第三，重點(diǎn)品牌的市場(chǎng)份額達(dá)到了四分之三強(qiáng)，三類以上產(chǎn)品占據(jù)了十之九五，總量上看似還有可觀的增長(zhǎng)空間（換算下來(lái)約為1300萬(wàn)箱左右），但實(shí)際上在結(jié)構(gòu)上移的外部擠壓與政策考核的內(nèi)部約束下，還需要新的增長(zhǎng)點(diǎn)和成長(zhǎng)空間。這意味著，重點(diǎn)品牌可以繼續(xù)進(jìn)行品牌整合，但整合的對(duì)象、路徑和方式都需要有新的突破。

　　聯(lián)系到國(guó)家局最近所作出的戰(zhàn)略部署——“要把積極推動(dòng)品牌整合作為重要任務(wù)”，這在帶給大家以極大的想象空間的同時(shí)，也讓我們對(duì)新一輪的品牌整合產(chǎn)生了極大的興趣和極高的關(guān)注度，特別是如何通過(guò)行之有效的品牌整合來(lái)進(jìn)一步培育好500萬(wàn)箱大品牌。

　　實(shí)踐證明，品牌整合是做大做強(qiáng)品牌的有效途徑。

　　“卷煙上水平”的提出與實(shí)踐，以企業(yè)、品牌數(shù)量的持續(xù)減少，極大地提升了資源配置的效率與質(zhì)量——從2002年之前146家卷煙工廠、1181個(gè)品牌逐漸整合優(yōu)化至2012年17家省級(jí)中煙公司（含中煙實(shí)業(yè)）、以27個(gè)重點(diǎn)品牌為核心的98個(gè)品牌——品牌整合的進(jìn)程與質(zhì)量在完成以工商分離為主要內(nèi)容的企業(yè)整合之后迅速加快和提升，并主要依賴于兩種殊途同歸的主要路徑，一種是“硬”置換，另一種是“軟”整合。

　　所謂“硬”置換，就是直接把整合品牌以停產(chǎn)退出的形式在市場(chǎng)上消失，比如：恭賀新禧、阿詩(shī)瑪、石林、大紅鷹、羊城，等等。直接采取這種方式對(duì)品牌進(jìn)行整合，或者因?yàn)楸徽系钠放茖?shí)力過(guò)于羸弱，產(chǎn)銷規(guī)模、產(chǎn)品覆蓋、市場(chǎng)影響較小，停產(chǎn)退出的影響較為有限，或者企業(yè)以及優(yōu)勢(shì)品牌的實(shí)力十分強(qiáng)大，能夠在短時(shí)間內(nèi)對(duì)整合品牌完成事實(shí)上的有效置換。相比而言，“軟”整合則帶有強(qiáng)烈的功利性色彩，在不改變?cè)衅放?#xff08;產(chǎn)品）主體設(shè)計(jì)、產(chǎn)品風(fēng)格和消費(fèi)認(rèn)知的前提下，通過(guò)實(shí)行“貼牌式”的操作手法進(jìn)行品牌整合，除了在統(tǒng)計(jì)口徑上與主品牌保持了一致性以外，原有的品牌事實(shí)上仍然以獨(dú)立的姿態(tài)存在于市場(chǎng)，甚至連粗心的消費(fèi)者都很難察覺(jué)到“貼牌式”的細(xì)節(jié)。

　　很顯然，“硬”置換與“軟”整合形成了雙管齊下的政策效果，隨著品牌數(shù)量的持續(xù)減少，資源很快進(jìn)一步優(yōu)化聚集，優(yōu)勢(shì)品牌的規(guī)模與實(shí)力在短時(shí)間迅速放大——到2012年，全國(guó)產(chǎn)銷量突破100萬(wàn)箱的品牌達(dá)到16個(gè)，“雙喜·紅雙喜”超過(guò)400萬(wàn)箱，“紅塔山”、“白沙”和“云煙”3個(gè)品牌達(dá)到300萬(wàn)箱；商業(yè)銷售收入400億元以上的品牌達(dá)到9個(gè)，“中華”已經(jīng)逼近1200億元，“雙喜？紅雙喜”、“云煙”、“芙蓉王”、“利群”、“黃鶴樓”和“玉溪”6個(gè)品牌超過(guò)600億元。這些品牌，以及放大到27個(gè)重點(diǎn)品牌中的相當(dāng)一部分，實(shí)際上都是以整合的路徑實(shí)現(xiàn)了最近一輪的高速擴(kuò)張，這種1+1，乃至1+1+1的整合手法很有市場(chǎng)，也很有效果。以最近兩年表現(xiàn)較為突出的H品牌為例，2009年的銷量不過(guò)區(qū)區(qū)幾萬(wàn)箱，甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入當(dāng)期20+10重點(diǎn)骨干品牌目錄，但隨著企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃資源、品牌資源、市場(chǎng)資源迅速集中優(yōu)化，特別是對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它品牌的有效整合，既有高端產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)提拉，也有規(guī)模產(chǎn)品的銷量貢獻(xiàn)。H品牌在短短兩三年時(shí)間，不僅產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)張了數(shù)十倍，銷售收入增加了上百億元，也成功入圍了27個(gè)重點(diǎn)品牌目錄，進(jìn)入了“雙十五”品牌排名，已經(jīng)成為角逐“532”、“461”的重要力量。

　　在政策考核和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重?cái)D壓下，品牌規(guī)模的做大與結(jié)構(gòu)的提升具有很強(qiáng)的時(shí)效性，同時(shí)對(duì)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還要具備快速、簡(jiǎn)便和穩(wěn)妥的更進(jìn)一步要求。綜合權(quán)衡，“軟”整合無(wú)疑是大家最合適、最有效，甚至是惟一的選擇。強(qiáng)如“雙喜”、“云煙”這樣的領(lǐng)導(dǎo)品牌也一樣是堅(jiān)定的追隨者，不能免俗。首先，風(fēng)險(xiǎn)最小。選擇“軟”整合的品牌，無(wú)一不是采取“貼牌式”的操作手法，“軟”整合的本質(zhì)是“障眼法”，或者說(shuō)明“修”棧道、暗渡陳倉(cāng)，這個(gè)“修”還是假修，很多消費(fèi)者甚至還沒(méi)有覺(jué)察到自己選擇的品牌已經(jīng)從甲變成了乙，而這個(gè)恰恰是決策者所希望達(dá)到的效果。其次，速度最快。“軟”整合一旦在政策層面得到許可，整合產(chǎn)品只要獲得了“準(zhǔn)生證”，幾乎就沒(méi)有任何難度系數(shù)，少量的必要?jiǎng)幼鞑贿^(guò)是在煙包設(shè)計(jì)上毫不起眼地加上主品牌的標(biāo)識(shí)或者LOGO，不惹眼、不搶鏡是最大的要求。至于同消費(fèi)者之間的溝通？不說(shuō)也罷，省掉這個(gè)過(guò)程更好，免得消費(fèi)者對(duì)老品牌念念不忘。再次，方式最簡(jiǎn)。品牌置換、整合本來(lái)是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程，但在刻意不改變?cè)性O(shè)計(jì)風(fēng)格、不改變?cè)兄黧w元素、不改變?cè)锌谖短卣鞯乃悸废?#xff0c;一切都化繁為簡(jiǎn)，包裝設(shè)計(jì)師幾乎就可以搞定所有的一切。最后，效果最好。姑且不論“軟”整合是否能夠達(dá)到最初的目標(biāo)，至少?gòu)臄?shù)據(jù)的呈現(xiàn)來(lái)看，相當(dāng)一部分品牌依循此路徑迅速做大做強(qiáng)，順利躋身“532”、“461”之列，而重點(diǎn)品牌整體的規(guī)模擴(kuò)張、價(jià)值提升事實(shí)上也離不開(kāi)“軟”整合的貢獻(xiàn)。

　　當(dāng)然，在“雙十五”排名考核的規(guī)范引導(dǎo)下，品牌整合的對(duì)象主要集中三類以上品牌和產(chǎn)品，特別是隨著最近一輪卷煙價(jià)類的調(diào)整，各大品牌均把規(guī)模擴(kuò)張的重心和品牌整合的重點(diǎn)踩在了低三類的底線之上，零售價(jià)60元/條以下市場(chǎng)成為了品牌整合的禁區(qū)。但是，“532”、“461”的競(jìng)爭(zhēng)是全方位的，“雙十五”排名的考核也是現(xiàn)實(shí)性的，低三類也不是取之不竭的蓄水池，很多品牌把目光放在了零售價(jià)50元/條這一遠(yuǎn)比60元/條更為主流、更為可觀的價(jià)位區(qū)間，為了符合政策的條款限制，大家不約而同地選擇了先提價(jià)后整合的策略組合，通過(guò)“5”變“6”（零售價(jià)50元/條升為60元/條）的價(jià)格調(diào)整將整合產(chǎn)品跳入到低三類價(jià)區(qū)，獲得進(jìn)一步整合的“許可證”，進(jìn)而順理成章地將調(diào)價(jià)產(chǎn)品整合到主品牌當(dāng)中。不過(guò)，這種更為極端的整合方法具有很強(qiáng)的局限性，盡管在短期內(nèi)可以貢獻(xiàn)一定數(shù)量的銷量增長(zhǎng)，但將迅速拉低品牌整體的結(jié)構(gòu)水平，形成新的“價(jià)值洼地”，并且極有可能在很近的時(shí)間范圍成為品牌持續(xù)發(fā)展的“難掉之尾”。我們還注意到，在“軟”整合的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了類似于“紅塔山·硬恭賀新禧”這樣的“變臉”復(fù)出——已經(jīng)停產(chǎn)的“恭賀新禧”被重新發(fā)掘出來(lái)，以“紅塔山·硬恭賀新禧”的身份再度登場(chǎng)，品牌的主體元素、外裝設(shè)計(jì)、吃味風(fēng)格，乃至品牌文化內(nèi)涵都與原來(lái)的“恭賀新禧（硬）”保持了很高的相似性，但變得更現(xiàn)代、更時(shí)尚、更精致，雖然市場(chǎng)表現(xiàn)還有待進(jìn)一步觀察，但不失為一種“軟”整合的進(jìn)化與升級(jí)。

　　正視現(xiàn)實(shí)，留給品牌整合的操作空間其實(shí)很有限。

　　首先必須要正視并引起足夠重視的是，前一輪整合還有待進(jìn)一步的消化，“貼牌式”整合的作用更多體現(xiàn)在紙面上的銷量增長(zhǎng)，“形”似而“神”不似。事實(shí)上，在完成外科手術(shù)式的“貼牌式”整合之后，少有品牌有更進(jìn)一步的產(chǎn)品規(guī)劃，也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的后續(xù)動(dòng)作，整合之前、整合之初什么樣，現(xiàn)在仍然是什么樣，大多數(shù)整合產(chǎn)品仍然以“貌合神離”的狀態(tài)存在于市。除了銷量數(shù)據(jù)上的數(shù)字貢獻(xiàn)，這些整合產(chǎn)品對(duì)于提升品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)幾乎為零，這種毫無(wú)技術(shù)含量、充滿著討巧色彩的整合反而稀釋和割裂了品牌的既有形象和消費(fèi)認(rèn)知，讓近兩年急速膨脹臃腫的產(chǎn)品線變得更加的蕪雜和繁亂。同樣以H品牌為例，其在銷的產(chǎn)品規(guī)格中，既有創(chuàng)牌之初的基礎(chǔ)產(chǎn)品，也有近兩年開(kāi)發(fā)的為數(shù)不少的全新產(chǎn)品，但此前的整合產(chǎn)品仍然以主力產(chǎn)品的姿態(tài)生長(zhǎng)在產(chǎn)品線中——“H品牌（D品牌（J規(guī)格））”、“H品牌（H品牌（Y規(guī)格））”還是H品牌重要的銷量支撐。另外一個(gè)方面，以更加嚴(yán)肅和長(zhǎng)遠(yuǎn)的態(tài)度加以看待，“貼牌式”整合大行其道，在一定程度上其實(shí)影響和制約了優(yōu)勢(shì)品牌，特別是全國(guó)性的核心產(chǎn)品的持續(xù)擴(kuò)張，整合產(chǎn)品在局部區(qū)域、細(xì)分市場(chǎng)形成了分割蠶食之勢(shì)，客觀上增加了品牌發(fā)展的難度和成本。

　　對(duì)于這些整合產(chǎn)品，其市場(chǎng)表現(xiàn)大致梳理為三種狀態(tài)，第一種是消費(fèi)者經(jīng)過(guò)反復(fù)的品牌教育逐漸接受了新品牌，把整合產(chǎn)品當(dāng)做新品牌的新產(chǎn)品，整合前的產(chǎn)品情結(jié)自然地過(guò)渡到了新品牌。第二種是消費(fèi)者完全沒(méi)有把整合當(dāng)回事兒，甚至根本沒(méi)有發(fā)現(xiàn)整合這回事兒，情感上基本延續(xù)了原有的品牌情結(jié)，相當(dāng)于用“乙品牌”的心理消費(fèi)“甲品牌”。第三種是消費(fèi)者既不認(rèn)同整合后的“新”產(chǎn)品，也失去了整合前的產(chǎn)品記憶，“憤”而移情到其它品牌，轉(zhuǎn)投了別人的“懷