煙草在線專稿　　分析重點品牌2013年的市場表現，雖然總體上繼續保持穩定增長，但已經呈現出明顯并不斷加劇的放緩勢頭——既表現為普遍性的增速下降，28個重點品牌的銷量增幅均低于去年同期，有9個品牌銷量同比下降，大多數重點品牌的銷售收入增幅也都低于去年同比，有8個品牌銷售收入同比下降；同時又反映為集體性的增長乏力，結構型品牌的增長主要依賴于低結構產品的規模擴張，結構提升的動力和張力明顯不足，而規模型品牌不僅面臨著更大的結構提升壓力，也還嚴重缺乏規模持續擴張的動力。

　　這種集體性的增速放緩與增長乏力，有宏觀經濟持續下行、外部環境深刻調整、增長基數不斷放大等客觀因素，與哀鴻遍野的白酒產業相比，雖然難以做到“獨善其身”，但煙草產業以及重點品牌的表現已經殊為不易，這反映了整個產業強大的調控能力和執行力，以及在這個過程中所體現出來的自覺性、主動性和一致性。不過，更深層次的原因仍然在于品牌自身競爭力的不足，加之對形勢發展變化認識不足、應對不力，進一步加深和加劇了外在因素對于品牌發展的影響和制約。當我們沉浸在品牌規模迅速做大的喜悅當中，導致自我認知和主觀判斷出現偏差，一方面放大了品牌基于規模擴張所形成的競爭力和抗風險能力，另一方面忽略了品牌快速擴張過程中所累積下來的問題和風險。

　　總體上看，盡管體量規模上去了，但重點品牌活力不足、后勁不足、競爭不足的問題還比較突出，并首先以“慢下來”的形式橫亙在了持續發展的品牌意志面前。事實上，當品牌發展到一定規模之后，在品牌管理機制和管理職能等方面，極易滋生出阻滯品牌持續發展的各種風險，并且使品牌逐步走向倒退甚至衰敗，我們稱之為“大品牌病”——包括企業決策冗長、品牌活力匱乏、市場反應遲緩，等等。那么，“大品牌病”是否真的存在，又或者說，重點品牌是否患上了“大品牌病”？

　　1、正視慢下來的步伐

　　對于“慢”的認識與理解，首先要從對上一輪高速增長的梳理與解構開始——以最近幾年的品牌發展為時間窗口，體量規模從百萬箱增加到數百萬箱，品牌價值從數百億提升上千億，持續的快速擴張讓品牌發展提升了一個數量等級，重點品牌基本上完成了從慢到快、從小到大、從少到多的過渡與轉換——在這個過程中，品牌的市場表現尤其以增速和增幅兩個方面最為突出，一個是增速快，另一個是持續保持了較大的增幅，大部分重點品牌在過去幾年一直保持了40%、50%乃至更高的年均增幅，在短短幾年時間實現了翻番式的增長與擴張。這種“快”值得充分肯定，一方面品牌成長的成本相對較低，既是極大地壓縮了時間成本，同時又以相對平穩的方式保持了市場的穩定，將風險降低到了最低程度；另一方面，以幾年時間實現了過去“不敢想”、“看似難以完成”的提速跨越，對于品牌經營的各個環節，乃至于整個行業增強信心、提振形象是大有裨益的，這種積極的影響在未來還將進一步呈現出來。

　　不過，對于“快”的構成，我們有一些數據之外的認識。首先來自于大勢的增長，這也是決定品牌發展的基本面。一方面是全國每年100、200萬箱的自然增量，為重點品牌提供了相對充裕的增長空間，加之政策上明確了增量對重點品牌的傾斜，保證了對自然增量的有效切割；另一方面是消費結構的快速上移，特別是四類煙向三類煙的梯次轉移，以及普一類煙為代表的高端市場持續擴容，提供了充分的結構增量，以三類以上產品為主并占有結構優勢、政策優勢的重點品牌，實現了對結構增量的充分占有。這些，都為重點品牌的發展奠定了非常堅實的基礎，也提供了有效的空間。在這個意義上，在充分肯定主觀努力的基礎上，對于一些重點品牌的增長都需要一些更加理性的視角和思路，這種增長具有普惠式的特點，同時有帶有“水漲船高”的色彩，稍微一努力就上來了，不僅增長的質量未必如外在數字那么光鮮，發展的過程也不見得就是品牌的真功夫。

　　然后是，改革以資源優化配置的方式激發并釋放了優勢品牌的活力。“卷煙上水平”的提出與實施，以行業意志的高度統一，將資源的優化配置提到了更高層次、更高水平和更大范圍，重點品牌的發展進入到了“集萬千寵愛于一身”的全新階段。在這個基礎上，扶優助強的明確與強化，進一步將重點品牌資源配置的話語權提升到了新的層次，品牌發展的各種羈絆得以消除，優勢品牌乘勢而上，在實現自身快速發展的同時，也帶動了重點品牌整體的發展與成長。鼓勵異軍突起的“匡扶”，在突出重點品牌的基礎上，以對黑馬品牌的適度支持形成了品牌發展的鯰魚效應，品牌生長的生態更加合理，成長的活力更加充分。以“適度有益競爭”圈定扶助、鼓勵的界線與程度，不僅將品牌競爭控制在了合理、有序的范疇，讓不同類別的品牌始終處于有壓力更有動力的狀態當中，也促使品牌的發展完成了從行政化到市場化的轉變，不再是命令式、指定性的“敲定”。

　　最后是，弱勢品牌的大量退出加速和強化了這一進程。基于行業層面的政策導向，工商企業在品牌培育的重點、目標和對象上保持了一致，同時企業層面以單品牌（少數優勢企業為1+1品牌）為核心的發展策略進一步強化和放大了資源優化配置的質量和效力。一方面是品牌數量的減少，從高峰時期的上千個品牌數萬個規格，逐漸集中到以重點品牌為核心的百余個品牌，品牌集中度和市場占有率顯著提升；另一方面，在品牌規模不斷做大的同時，核心產品的主導地位進一步凸顯，繼百萬箱品牌批量出現之后，一批百萬箱產品迅速成長起來。盡管在這個過程中，還有不少應景式、對策型的品牌操作手法，比如“貼牌式”的品牌整合就一度大行其道，以最小的動作、最短的時間、最低的風險實現了品牌規模的快速擴張。但必須得承認的是，“增”的進程和效果其實非常依賴于“退”的力度和速度，這不僅是品牌發展的重要支撐，甚至在一定程度上可以說是持續發展的必要條件。

　　從今年以來的情況看，重點品牌依然保持了持續的增長慣性，但增長的速度和幅度都放緩了下來。前11個月，28個重點品牌合計實現商業銷售突破3900萬箱，同比增加超過200萬箱，占全國市場份額達到82%以上，同比提高4個百分點，其中：“雙喜?紅雙喜”以區區數千箱的缺口逼近400萬箱，“云煙”突破300萬箱，“紅塔山”、“白沙”達到270萬箱，“黃山”超過200萬箱，有12個品牌達到100萬箱以上。合計實現商業銷售收入首破萬億大關，同比增加千億以上，占全國市場比重接近98%，其中：“中華”已經逼近1300億元，“云煙”突破900億元，“雙喜?紅雙喜”、“芙蓉王”超過800億元，“利群”超過700億元，“黃鶴樓”、“玉溪”達到600億元，還有4個品牌超過400億元。但從增速、增幅看，所有品牌增幅均低于去年同期，有9個品牌銷量同比下降；大部分重點品牌銷售收入增幅均低于去年同比，有8個品牌銷售收入同比下降，有8個品牌單箱批發均價同比下降。

　　很顯然，慢既不能回避，更不可掩飾，我們既要正視增長調速的客觀必然性和發展轉型的內在必要性——對于增長的放緩調速要有不慌、不忙、不亂的清醒和冷靜，慢本身不危險，但是有系統性風險，關鍵是要全力應對，前提是要對“慢”的構成和成因要有理性的認識和判斷。我們認為，重點品牌當前以“慢”為表現形式的病灶主要有三：一是活力不足，重點品牌整體的表現比較平淡，不僅優勢品牌的引領作用發揮不夠明顯，結構性品牌的增長依賴于低端產品，同時大品牌的增長也極為乏力，新產品也缺乏有足夠說服力的表現。二是韌勁不足，一方面是品牌的信心不足，面對困難和挑戰進退失據、手足無措，另一方面是整體的耐心不足，尤其在成熟產品的維護和新產品的培育上表現得極為明顯。三是后勁不足，目前不光是大品牌，包括很多高端品牌的發展都已成強弩之末，增長極為乏力。可以說，“大品牌病”不僅客觀存在，并且不只是寄生于“大品牌”之上，重點品牌確實到了需要重塑、重振的緊要節點。

　　2、打破品牌的天花板

　　對于整個產業的發展預期，長期以來一直有“拐點”一說，認為行業發展的“拐點”即將或者說已經到來，隨著卷煙消費量增長的不可持續，加之控煙形勢的不斷加劇，持續的增長將會受到明顯的抑制，并將首先以銷量的零增長甚至負增長加以呈現出來。很顯然，“拐點”是否存在，是否已經到來，既不能輕易地妄下結論，更不可簡單地一概而論，但“慢”下來不僅是事實，并且將呈常態化、加重化趨勢。對于這一認識和判斷，應當不會有太多的爭議，我們對此既不能心存僥幸、認識麻木，更不可有鴕鳥心態、得過且過。我們認為，相比“拐點”的面上判斷，“天花板”或者說“瓶頸”的點上表述更為準確、合理。從今年以來的品牌表現來看，品牌發展的瓶頸實際上已經非常明顯，增長的天花板也清晰可見。總體上，品牌發展的思路、方法、節奏都有各種問題，同時宏觀環境、產業生態、品牌格局也都發生了深刻變化。這些主客觀因素綜合在一起，構成了品牌發展的三大“天花板”。

　　消費量的增長瓶頸。從本世紀初開始，尤其是隨著以工商分離為核心與源起的產業調整，煙草產業自身資源配置與內部管理的規范和效率得到了極大的提升，構成了過去一輪持續發展的市場基石。一方面，市場的自然增量得到了有效的使用和體現，對于結構提升的步調一致與細分市場的全力拓展保證了增量的漸進與持續；另一方面，嚴格規范與辣手治亂又保證和維護了市場秩序，內不亂、外無患保證了市場擴張的果實沒有被非渠道貨源所侵占。正如數據所呈現出來的那樣，整個產業形成了長達十年的“黃金增長”，銷量的增長與結構的提升構成了比翼齊飛的兩條增長曲線。不過，隨著卷煙消費總量不斷逼近頂點，疊加上復雜多變的外部環境、日趨嚴苛的控煙形勢，增長的不可持續性已經開始顯現，并首先表現為銷量增長的放緩，未來的零增長乃至負增長并非是杞人憂天、危言聳聽。這就意味著，重點品牌的發展，將會從增量切割與存量調整的雙通道進入到存量調整的單通道當中。