煙草在線專稿　　分析重點品牌2013年的市場表現(xiàn)，雖然總體上繼續(xù)保持穩(wěn)定增長，但已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯并不斷加劇的放緩勢頭——既表現(xiàn)為普遍性的增速下降，28個重點品牌的銷量增幅均低于去年同期，有9個品牌銷量同比下降，大多數(shù)重點品牌的銷售收入增幅也都低于去年同比，有8個品牌銷售收入同比下降；同時又反映為集體性的增長乏力，結(jié)構(gòu)型品牌的增長主要依賴于低結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的規(guī)模擴張，結(jié)構(gòu)提升的動力和張力明顯不足，而規(guī)模型品牌不僅面臨著更大的結(jié)構(gòu)提升壓力，也還嚴(yán)重缺乏規(guī)模持續(xù)擴張的動力。

　　這種集體性的增速放緩與增長乏力，有宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行、外部環(huán)境深刻調(diào)整、增長基數(shù)不斷放大等客觀因素，與哀鴻遍野的白酒產(chǎn)業(yè)相比，雖然難以做到“獨善其身”，但煙草產(chǎn)業(yè)以及重點品牌的表現(xiàn)已經(jīng)殊為不易，這反映了整個產(chǎn)業(yè)強大的調(diào)控能力和執(zhí)行力，以及在這個過程中所體現(xiàn)出來的自覺性、主動性和一致性。不過，更深層次的原因仍然在于品牌自身競爭力的不足，加之對形勢發(fā)展變化認(rèn)識不足、應(yīng)對不力，進一步加深和加劇了外在因素對于品牌發(fā)展的影響和制約。當(dāng)我們沉浸在品牌規(guī)模迅速做大的喜悅當(dāng)中，導(dǎo)致自我認(rèn)知和主觀判斷出現(xiàn)偏差，一方面放大了品牌基于規(guī)模擴張所形成的競爭力和抗風(fēng)險能力，另一方面忽略了品牌快速擴張過程中所累積下來的問題和風(fēng)險。

　　總體上看，盡管體量規(guī)模上去了，但重點品牌活力不足、后勁不足、競爭不足的問題還比較突出，并首先以“慢下來”的形式橫亙在了持續(xù)發(fā)展的品牌意志面前。事實上，當(dāng)品牌發(fā)展到一定規(guī)模之后，在品牌管理機制和管理職能等方面，極易滋生出阻滯品牌持續(xù)發(fā)展的各種風(fēng)險，并且使品牌逐步走向倒退甚至衰敗，我們稱之為“大品牌病”——包括企業(yè)決策冗長、品牌活力匱乏、市場反應(yīng)遲緩，等等。那么，“大品牌病”是否真的存在，又或者說，重點品牌是否患上了“大品牌病”？

　　1、正視慢下來的步伐

　　對于“慢”的認(rèn)識與理解，首先要從對上一輪高速增長的梳理與解構(gòu)開始——以最近幾年的品牌發(fā)展為時間窗口，體量規(guī)模從百萬箱增加到數(shù)百萬箱，品牌價值從數(shù)百億提升上千億，持續(xù)的快速擴張讓品牌發(fā)展提升了一個數(shù)量等級，重點品牌基本上完成了從慢到快、從小到大、從少到多的過渡與轉(zhuǎn)換——在這個過程中，品牌的市場表現(xiàn)尤其以增速和增幅兩個方面最為突出，一個是增速快，另一個是持續(xù)保持了較大的增幅，大部分重點品牌在過去幾年一直保持了40%、50%乃至更高的年均增幅，在短短幾年時間實現(xiàn)了翻番式的增長與擴張。這種“快”值得充分肯定，一方面品牌成長的成本相對較低，既是極大地壓縮了時間成本，同時又以相對平穩(wěn)的方式保持了市場的穩(wěn)定，將風(fēng)險降低到了最低程度；另一方面，以幾年時間實現(xiàn)了過去“不敢想”、“看似難以完成”的提速跨越，對于品牌經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，乃至于整個行業(yè)增強信心、提振形象是大有裨益的，這種積極的影響在未來還將進一步呈現(xiàn)出來。

　　不過，對于“快”的構(gòu)成，我們有一些數(shù)據(jù)之外的認(rèn)識。首先來自于大勢的增長，這也是決定品牌發(fā)展的基本面。一方面是全國每年100、200萬箱的自然增量，為重點品牌提供了相對充裕的增長空間，加之政策上明確了增量對重點品牌的傾斜，保證了對自然增量的有效切割；另一方面是消費結(jié)構(gòu)的快速上移，特別是四類煙向三類煙的梯次轉(zhuǎn)移，以及普一類煙為代表的高端市場持續(xù)擴容，提供了充分的結(jié)構(gòu)增量，以三類以上產(chǎn)品為主并占有結(jié)構(gòu)優(yōu)勢、政策優(yōu)勢的重點品牌，實現(xiàn)了對結(jié)構(gòu)增量的充分占有。這些，都為重點品牌的發(fā)展奠定了非常堅實的基礎(chǔ)，也提供了有效的空間。在這個意義上，在充分肯定主觀努力的基礎(chǔ)上，對于一些重點品牌的增長都需要一些更加理性的視角和思路，這種增長具有普惠式的特點，同時有帶有“水漲船高”的色彩，稍微一努力就上來了，不僅增長的質(zhì)量未必如外在數(shù)字那么光鮮，發(fā)展的過程也不見得就是品牌的真功夫。

　　然后是，改革以資源優(yōu)化配置的方式激發(fā)并釋放了優(yōu)勢品牌的活力。“卷煙上水平”的提出與實施，以行業(yè)意志的高度統(tǒng)一，將資源的優(yōu)化配置提到了更高層次、更高水平和更大范圍，重點品牌的發(fā)展進入到了“集萬千寵愛于一身”的全新階段。在這個基礎(chǔ)上，扶優(yōu)助強的明確與強化，進一步將重點品牌資源配置的話語權(quán)提升到了新的層次，品牌發(fā)展的各種羈絆得以消除，優(yōu)勢品牌乘勢而上，在實現(xiàn)自身快速發(fā)展的同時，也帶動了重點品牌整體的發(fā)展與成長。鼓勵異軍突起的“匡扶”，在突出重點品牌的基礎(chǔ)上，以對黑馬品牌的適度支持形成了品牌發(fā)展的鯰魚效應(yīng)，品牌生長的生態(tài)更加合理，成長的活力更加充分。以“適度有益競爭”圈定扶助、鼓勵的界線與程度，不僅將品牌競爭控制在了合理、有序的范疇，讓不同類別的品牌始終處于有壓力更有動力的狀態(tài)當(dāng)中，也促使品牌的發(fā)展完成了從行政化到市場化的轉(zhuǎn)變，不再是命令式、指定性的“敲定”。

　　最后是，弱勢品牌的大量退出加速和強化了這一進程。基于行業(yè)層面的政策導(dǎo)向，工商企業(yè)在品牌培育的重點、目標(biāo)和對象上保持了一致，同時企業(yè)層面以單品牌（少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)為1+1品牌）為核心的發(fā)展策略進一步強化和放大了資源優(yōu)化配置的質(zhì)量和效力。一方面是品牌數(shù)量的減少，從高峰時期的上千個品牌數(shù)萬個規(guī)格，逐漸集中到以重點品牌為核心的百余個品牌，品牌集中度和市場占有率顯著提升；另一方面，在品牌規(guī)模不斷做大的同時，核心產(chǎn)品的主導(dǎo)地位進一步凸顯，繼百萬箱品牌批量出現(xiàn)之后，一批百萬箱產(chǎn)品迅速成長起來。盡管在這個過程中，還有不少應(yīng)景式、對策型的品牌操作手法，比如“貼牌式”的品牌整合就一度大行其道，以最小的動作、最短的時間、最低的風(fēng)險實現(xiàn)了品牌規(guī)模的快速擴張。但必須得承認(rèn)的是，“增”的進程和效果其實非常依賴于“退”的力度和速度，這不僅是品牌發(fā)展的重要支撐，甚至在一定程度上可以說是持續(xù)發(fā)展的必要條件。

　　從今年以來的情況看，重點品牌依然保持了持續(xù)的增長慣性，但增長的速度和幅度都放緩了下來。前11個月，28個重點品牌合計實現(xiàn)商業(yè)銷售突破3900萬箱，同比增加超過200萬箱，占全國市場份額達到82%以上，同比提高4個百分點，其中：“雙喜?紅雙喜”以區(qū)區(qū)數(shù)千箱的缺口逼近400萬箱，“云煙”突破300萬箱，“紅塔山”、“白沙”達到270萬箱，“黃山”超過200萬箱，有12個品牌達到100萬箱以上。合計實現(xiàn)商業(yè)銷售收入首破萬億大關(guān)，同比增加千億以上，占全國市場比重接近98%，其中：“中華”已經(jīng)逼近1300億元，“云煙”突破900億元，“雙喜?紅雙喜”、“芙蓉王”超過800億元，“利群”超過700億元，“黃鶴樓”、“玉溪”達到600億元，還有4個品牌超過400億元。但從增速、增幅看，所有品牌增幅均低于去年同期，有9個品牌銷量同比下降；大部分重點品牌銷售收入增幅均低于去年同比，有8個品牌銷售收入同比下降，有8個品牌單箱批發(fā)均價同比下降。

　　很顯然，慢既不能回避，更不可掩飾，我們既要正視增長調(diào)速的客觀必然性和發(fā)展轉(zhuǎn)型的內(nèi)在必要性——對于增長的放緩調(diào)速要有不慌、不忙、不亂的清醒和冷靜，慢本身不危險，但是有系統(tǒng)性風(fēng)險，關(guān)鍵是要全力應(yīng)對，前提是要對“慢”的構(gòu)成和成因要有理性的認(rèn)識和判斷。我們認(rèn)為，重點品牌當(dāng)前以“慢”為表現(xiàn)形式的病灶主要有三：一是活力不足，重點品牌整體的表現(xiàn)比較平淡，不僅優(yōu)勢品牌的引領(lǐng)作用發(fā)揮不夠明顯，結(jié)構(gòu)性品牌的增長依賴于低端產(chǎn)品，同時大品牌的增長也極為乏力，新產(chǎn)品也缺乏有足夠說服力的表現(xiàn)。二是韌勁不足，一方面是品牌的信心不足，面對困難和挑戰(zhàn)進退失據(jù)、手足無措，另一方面是整體的耐心不足，尤其在成熟產(chǎn)品的維護和新產(chǎn)品的培育上表現(xiàn)得極為明顯。三是后勁不足，目前不光是大品牌，包括很多高端品牌的發(fā)展都已成強弩之末，增長極為乏力。可以說，“大品牌病”不僅客觀存在，并且不只是寄生于“大品牌”之上，重點品牌確實到了需要重塑、重振的緊要節(jié)點。

　　2、打破品牌的天花板

　　對于整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展預(yù)期，長期以來一直有“拐點”一說，認(rèn)為行業(yè)發(fā)展的“拐點”即將或者說已經(jīng)到來，隨著卷煙消費量增長的不可持續(xù)，加之控?zé)熜蝿莸牟粩嗉觿?#xff0c;持續(xù)的增長將會受到明顯的抑制，并將首先以銷量的零增長甚至負(fù)增長加以呈現(xiàn)出來。很顯然，“拐點”是否存在，是否已經(jīng)到來，既不能輕易地妄下結(jié)論，更不可簡單地一概而論，但“慢”下來不僅是事實，并且將呈常態(tài)化、加重化趨勢。對于這一認(rèn)識和判斷，應(yīng)當(dāng)不會有太多的爭議，我們對此既不能心存僥幸、認(rèn)識麻木，更不可有鴕鳥心態(tài)、得過且過。我們認(rèn)為，相比“拐點”的面上判斷，“天花板”或者說“瓶頸”的點上表述更為準(zhǔn)確、合理。從今年以來的品牌表現(xiàn)來看，品牌發(fā)展的瓶頸實際上已經(jīng)非常明顯，增長的天花板也清晰可見。總體上，品牌發(fā)展的思路、方法、節(jié)奏都有各種問題，同時宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、品牌格局也都發(fā)生了深刻變化。這些主客觀因素綜合在一起，構(gòu)成了品牌發(fā)展的三大“天花板”。

　　消費量的增長瓶頸。從本世紀(jì)初開始，尤其是隨著以工商分離為核心與源起的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，煙草產(chǎn)業(yè)自身資源配置與內(nèi)部管理的規(guī)范和效率得到了極大的提升，構(gòu)成了過去一輪持續(xù)發(fā)展的市場基石。一方面，市場的自然增量得到了有效的使用和體現(xiàn)，對于結(jié)構(gòu)提升的步調(diào)一致與細(xì)分市場的全力拓展保證了增量的漸進與持續(xù)；另一方面，嚴(yán)格規(guī)范與辣手治亂又保證和維護了市場秩序，內(nèi)不亂、外無患保證了市場擴張的果實沒有被非渠道貨源所侵占。正如數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)出來的那樣，整個產(chǎn)業(yè)形成了長達十年的“黃金增長”，銷量的增長與結(jié)構(gòu)的提升構(gòu)成了比翼齊飛的兩條增長曲線。不過，隨著卷煙消費總量不斷逼近頂點，疊加上復(fù)雜多變的外部環(huán)境、日趨嚴(yán)苛的控?zé)熜蝿?#xff0c;增長的不可持續(xù)性已經(jīng)開始顯現(xiàn)，并首先表現(xiàn)為銷量增長的放緩，未來的零增長乃至負(fù)增長并非是杞人憂天、危言聳聽。這就意味著，重點品牌的發(fā)展，將會從增量切割與存量調(diào)整的雙通道進入到存量調(diào)整的單通道當(dāng)中。