煙草在線專稿

　　中糧：從田間到餐桌的全球性糧油食品企業(yè)

　　1992年，中糧從貿(mào)易企業(yè)向?qū)崢I(yè)化轉(zhuǎn)型；

　　2000年4月，成立中糧可口可樂飲料有限公司，控股65%，大陸地區(qū)最大合作伙伴；

　　2000年11月，與美國ADM公司（全美最大的糧油加工集團）、新加坡WILMAR公司組建上海福臨門食品有限公司；

　　2003年，國資委將糧油及酒店地產(chǎn)被認定為中糧的主營業(yè)務(wù)；

　　2003年1月1日，與英國最大的保險集團英杰華（AVIVA）合資組建的中英人壽；

　　2004年3月3日，與美國怡安保險集團（AON）合資成立中怡保險經(jīng)紀(jì)公司；

　　2005年，寧高寧提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”和“有限相關(guān)多元化”戰(zhàn)略思路；

　　2007年，逐步確立相對多元化投資控股的構(gòu)架；

　　2007年11月，中糧與英國最大主動型基金管理公司摩利基金正式確立建立合資基金公司的計劃；

　　2009年12月23日，中糧收購萬威客食品有限公司100%股權(quán)；（全球最大的垂直一體化豬肉加工集團Smithfield　Foods及歐洲最大跨國食品集團之一Artal　Group在華合資）

　　2010年9月20日，收購智利Bisquertt家族酒莊，完成首次收購海外葡萄酒產(chǎn)區(qū)的計劃；

　　2011年2月16日，收購法國雷沃堡酒莊，中國第一家實現(xiàn)生產(chǎn)型海外的知名葡萄酒企業(yè)；

　　2011年7月19日，宣布已經(jīng)持有澳大利亞糖業(yè)公司TullySugar接近99%的股份；

　　2012年6月15日，蒙牛乳業(yè)與歐洲乳業(yè)巨頭愛氏晨曦簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；

　　2014年3月23日，收購荷蘭Nidera51%的股權(quán)，迄今為止行業(yè)最大規(guī)模的一次國際并購；

　　合縱連橫，形成布局

　　企業(yè)并購主要三種形式：橫向并購，追求“規(guī)模經(jīng)濟”和“市場勢力”；縱向并購，以期實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張；混合并購，獲取多元化經(jīng)營的范圍經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風(fēng)險。

　　縱觀中糧的版圖拓展，始終踐行“全產(chǎn)業(yè)鏈”和“有限相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略思路：

　　對于已有業(yè)務(wù)，中糧主要通過橫向并購進行相應(yīng)的勢力擴張，努力完善產(chǎn)品線。例如長城葡萄酒對智利、法國酒莊的收購，實施全產(chǎn)業(yè)鏈管理，原產(chǎn)地生產(chǎn)、原產(chǎn)地灌裝，并最終以長城品牌輸出為核心，融合雙方優(yōu)勢，汲取國外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)悠久的釀造傳統(tǒng)、豐富的釀造文化等物理資源和品牌資源，促進長城品牌發(fā)展。

　　要實現(xiàn)真正的“全產(chǎn)業(yè)鏈”，就需要著力于副產(chǎn)品的綜合利用。中糧在于主線業(yè)務(wù)確實是發(fā)展不錯，但是對于副產(chǎn)品方面，煙草行業(yè)可以借鑒益海的嘗試，其投資的大米加工項目形成從水稻種植到大米加工、米糠煉油、生物質(zhì)能發(fā)電的大米全產(chǎn)業(yè)鏈，在煙葉的生產(chǎn)種植方面，是否也可形成相應(yīng)的煙葉全產(chǎn)業(yè)鏈，同時又將煙葉產(chǎn)業(yè)鏈融契在煙草產(chǎn)業(yè)鏈之中。

　　命門的主動權(quán)必須掌握在自己手中。手中有糧，心中不慌。對于產(chǎn)業(yè)鏈條薄弱環(huán)節(jié)，中糧通過縱向延伸，打通從產(chǎn)品到終端的鏈條。例如收購荷蘭Nidera股權(quán)，建立雙方在資源、市場、信息等共享機制，并在種子業(yè)務(wù)等領(lǐng)域開展合作，適度延伸中糧在海外糧油收儲、物流和加工設(shè)施等方面，推進中糧產(chǎn)業(yè)鏈的全球布局，同時也將網(wǎng)絡(luò)拓展到南美洲大豆、玉米、小米和生物燃料種子等業(yè)務(wù)。

　　君子性非異也，善假于物也。對于一些未曾涉足、但在產(chǎn)業(yè)鏈中又缺失的行業(yè)，中糧則是通過并購來填補短板，收購深寶恒，接盤五谷道場，入股蒙牛，吞下萬威客；整合使中糧成為最大的食用油生產(chǎn)商、最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)，市場第一的葡萄酒生產(chǎn)商、世界第二的番茄醬制造商。

　　在于多元化方面，為降低經(jīng)營風(fēng)險，中糧涉足多行業(yè)，不斷豐滿相對多元化投資控股的構(gòu)架。正如2012年3月4日，中糧董事長寧高寧在出席兩會時表示，中糧集團將繼續(xù)考慮海外投資，主要關(guān)注資源豐富的發(fā)達國家及新興市場國家。

　　中糧產(chǎn)業(yè)鏈（見圖）

　　——1+1＞2？

　　相信所有并購的企業(yè)都會面臨這樣的問題，把所有的優(yōu)點都整合在一起，是否就能夠完全發(fā)揮其最大的優(yōu)勢，實現(xiàn)1＋1＞2？在實現(xiàn)并購的同時，團隊經(jīng)營的環(huán)境、方式、習(xí)慣的差異化，如何在新的商業(yè)模式和價值鏈基礎(chǔ)上形成協(xié)作，商業(yè)模式如何符合現(xiàn)代流向和邏輯關(guān)系？

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，中國企業(yè)60%的并購行為以失敗告終，而其中約2/3可歸因于并購后的文化整合不力。事實上，并購過程中的文化認同也會左右并購案的成敗。在海外并購的過程中，文化習(xí)俗、管理模式、政治導(dǎo)向這些問題更加避無可避。

　　不同于華為產(chǎn)品擴散優(yōu)先，中糧更加注重所有權(quán)層面的并購，如果中國煙草走出去采取中糧模式，那么必須對走出去目標(biāo)國的制度、法律、勞資關(guān)系、歷史、文化的充分研判。與此同時，并購背后的管理整合、人才整合、制度整合、文化整合等所構(gòu)成的隱形成本必須考慮在內(nèi)！

　　中國高鐵

　　截止至2013年9月26日，中國高鐵總里程達到10463公里，“四縱”干線基本形成。

　　當(dāng)前中國已擁有全世界最大規(guī)模以及最高運營速度的高鐵網(wǎng)，約占世界高鐵運營里程的45%，穩(wěn)居世界第一。

　　正在建設(shè)

　　土耳其高鐵（安卡拉——伊斯坦布爾二期工程項目）

　　——中資企業(yè)在境外組織承攬實施的第一個電氣化高鐵項目

　　規(guī)劃建設(shè)

　　歐亞高鐵（包含匈塞高鐵）

　　東南亞高速鐵路（包含越南、泰國、緬甸以及印度等高鐵項目）

　　2013年，亞歐大陸掀起了一陣中國高鐵外交之風(fēng)。作為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的代表，高鐵儼然成為中國的又一張金字名片。

　　中國高鐵發(fā)展道路并非一帆風(fēng)順。十年磨一劍，通過市場換技術(shù)，廣泛引進和消化吸收龐巴迪、川崎重工以及西門子等公司的先進技術(shù)，走出了一條具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的高鐵技術(shù)體系道路。　

　　如果說用“價廉物美”來比喻中國高鐵，那其中的真正核心應(yīng)是一流的技術(shù)支撐。同樣，中國煙草發(fā)展的歷程也并非一帆風(fēng)順，在“走出去”的過程中，煙草相關(guān)專利技術(shù)的積累面臨著巨大的不足，尤其是在煙機輔料方面都有著極大的差距！

　　卷煙口味的差異也是“中式卷煙”走出去必須要面對的一大難題！好比鐵基超導(dǎo)技術(shù)的差異，卷煙口味的差異而引發(fā)的一系列技術(shù)開發(fā)以及市場習(xí)慣的挑戰(zhàn)！

　　絕對“混合型”的海外卷煙市場，“中式卷煙”如何打拼出一片“烤煙”新天地？

　　煙機輔料領(lǐng)域，國外廠商有著較大的技術(shù)優(yōu)勢，作為國內(nèi)的煙機輔料廠商在“技術(shù)引進”與“自主研發(fā)”間的比重應(yīng)該如何切割，形成一條有著自主知識產(chǎn)權(quán)的煙機技術(shù)體系和標(biāo)準(zhǔn)？

　　雙匯（全球最大的肉類加工企業(yè)）

　　2013年9月　　71億美元全股并購美國史密斯?菲爾德食品公司

　　2003年2月　　與日本關(guān)羽、豐田合資成立匯羽豐新材料有限公司

　　2002年10月　　與杜邦合資成立杜邦雙匯漯河蛋白有限公司

　　2月　　與日本火腿公司合資成立河南萬東牧業(yè)有限公司

　　在“引進”與“走出”的決策層面，雙匯選擇了順應(yīng)改革開放大背景下的的發(fā)展潮流，厚積而薄發(fā)，引進消化吸收，不遺余力的壯大本土市場能力。

　　相較之下，雙匯的“走出”并不算“先行”，但是絕對算得上是最具魄力的中資并購案。除了杠桿融資的放手一搏（直接、間接的被抵押股權(quán)73.26%）外，還將長期面臨著政治、文化等常見的并購后遺癥，因此此項并購到底是福是禍，此時定論還為時尚早！

　　當(dāng)時其間對于煙草的借鑒意義已是不言而喻！與雙匯相較，中國煙草也遵循著同樣的行跡，經(jīng)過幾十年的引進合資和品牌協(xié)作，也逐漸邁開了“走出去”的步伐！而雙匯在“走出去”的道路上，告訴我們的是：“走出去”需有魄力與格局，在國際的舞臺上要敢與狼共舞！

　　以五大出口基地為切入口，穩(wěn)定和保證國內(nèi)市場的供應(yīng)之余，中國煙草如何進一步整合內(nèi)部資源（品牌切割）？

　　相較于國際煙草巨頭對于上游原料——煙葉的控制與定價的優(yōu)勢，中國煙草應(yīng)以何種格局思維以及作為加以應(yīng)對與反制？

　　無論是合資還是并購，與國外煙草巨頭相比，中國煙草的資源相對分散，對于所要面對的系統(tǒng)或者非系統(tǒng)風(fēng)險，所要面對的被各個擊破的局面，是否做好了戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面的研判？

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