煙草在線專稿　　很多企業都在強調執行力，但執行力大多還是無法得到實質性的提高。有人說：執行力與企業文化有著密切的關系，良好的企業文化能有效地促進執行力的提高，用考核處罰的方式去提高執行力一般難以達到預期的目的。

　　筆者以為：要用“一分為二”的觀點去看待執行力。對關鍵的、影響到企業目標任務和利益的制度，要不折不扣地去執行。且執行過程中，絕不許“手下留情”。比如：90%的執行率，從數據上看執行率是很高的，而60%的執行率，從數據看執行率令人擔憂。因為從表面上看，90%的執行率肯定高于60%的執行率。

　　單從數據去判斷，90%的執行率的確優于60%，但數據反映的只是表象。某企業年初申報了12個相關課題，到年底完成了10個，完成率為83.33%。經專家評審，發現大多課題都是弄虛作假的，課題完成質量很一般。另外一企業，年初申報了10個相關課題，到年底完成了5個，完成率僅為50%。經評審驗證，這5個課題質量都不錯，且成果均被運用到生產實踐中去了。

　　課題完成率為50%的企業主管部門，要求年初每個部門必須申報一個課題。然后對申報的課題進行篩選，認為有實施價值的課題，就重點關注和指導。對覺得實施意義不大的，不去過多關注。把主要精力投入到有實施價值的課題上來，由此收獲了一定的成果。對沒有實施完成的課題，只進行了通報批評，但加大了對實施完成課題的獎勵力度。對獲獎的課題成員，在今后職稱評定中給予相應的加分。

　　當然，筆者強調的并不是數據體現的都是表面的。而是認為在人力物力資源有限的前提下，企業要善于有的放矢。弄虛作假雖然是個別的，但要杜絕這種個別現象的發生，因為弄虛作假就是玩“形式主義”，不講實際效果。況且作假等于做無用功，會“勞民傷財”。何必把有限的精力放到做無實際意義的事情上呢？

　　雖然50%的執行率和83.33%的執行率之間并沒有必然的聯系。因為執行率為50%的也有可能是弄虛作假的，執行率為83.33%的也可能全部是真實的。但作為管理者，要善于用辯證的思維去看待執行力及執行率。在管理過程中要多重視溝通、再溝通，通過溝通發現確實是客觀原因造成無法完成的工作任務，就應當考慮變通。如果一味地強調執行，很可能適得其反。

　　企業執行率的高低，有歷史的原因，也有現實的原因。要想改變這種現狀，要先查明問題的核心，然后“對癥下藥”。改變現狀需要一個循序漸進的過程，反之“欲速則不達”。用辯證的思維去執行制度，就是強調把有限的資源用在重點的工作上，不該把“戰線”拉得太長。待企業有了足夠雄厚的資本后，就可以適當地把主抓的工作面擴大些。

　　要想提高對制度的執行，制度的質量也需要去不斷完善的。如果現有的制度可操作性強，能很好地指導員工進行相應的工作，員工就會樂意去執行。如果制度本身都是紙上談兵，不接地氣，很難操作，那員工就很不情愿去執行，執行率自然也高不到哪里去。擬定相應的標準制度一定要把好關，對不成熟的、使用價值不大的，最好不要發布。

　　總之，用辯證的思維去執行制度，才能牽住牛鼻子，才能瞄準好目標，找準方向，才能更多地注重實際效果，才能把主要力量集中到攻關核心的課題上。