煙草在線專稿　　績效管理是指依據企業戰略目標，通過目標分解、業績考評并將業績考評結果用于企業的日常管理活動中，以促進組織和個人績效的持續改進，并最終實現組織戰略目標的一種管理方式。隨著市場經濟的不斷發展，中國企業管理效率和管理水平都得到極大的提高，績效管理這一管理方式，普遍得到各個企業的重視，在當今企業的發展中扮演著越來越重要的角色。

　　然而，有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來諸多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業發展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理可解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理則產生問題，降低組織績效。

　　一、企業績效管理存在的問題

　　（一）對績效管理的認識不夠

　　目前，很多企業在開展績效管理時，只是盲目的把所謂的績效管理手段運用到管理工作中去，以點帶面，嘴上談的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的卻是“績效考核”，誤認為績效管理的過程中的某一個環節就是績效管理，簡單地用一個環節點的管理代替整個過程，削弱了績效管理應該發揮的作用。

　　（二）績效管理系統設置不完善，績效計劃制定存在偏差

　　目前，仍有企業單純的認為，績效管理就是加強員工的管理，核心是提高員工的個人績效，從而績效管理系統就變成了針對員工的管理機制；在這我們需要認識到的是績效管理是需全員參與的事，按照績效層級劃分分為三個層級，即組織績效、部門績效、員工績效，組織績效來源于部門，部門績效來源于個人，這三個層次在績效管理過程中是密不可分的，在實行績效管理過程中應涵蓋這三個層次，使員工績效與組織績效充分結合一致。

　　在績效計劃的制定中，由于對績效管理的誤解，普遍人認為績效管理就是人力資源管理部門的事，與己無關，從而導致在目標達成上出現偏離等現象，致使在績效計劃的制定上與工作實際存在偏差，在績效考評中出現誤評；績效計劃即工作目標、工作流程的確定，目標的實現須按層級劃分，同樣分為組織目標，部門目標，個人目標；組織目標的實現需要部門目標達成來支撐，部門目標的實現則需要個人目標達成來支撐。目標的分解是需至上而下的，目標的達成則是至下而上的，好的目標是明確具體的、可衡量的、可達成的、實際的、有時限性的。

　　（三）忽視績效輔導溝通和績效反饋

　　績效輔導溝通在績效管理過程中是最易被忽視的環節，而在企業人力資源管理過程中的核心恰恰就是管理者與員工保持良好的溝通，績效計劃制定后，如何讓企業目標得以實現，需要目標制定者對執行部門、執行者進行正確的引導溝通，這里所指的溝通是雙向交流和參與，能幫助執行部門、執行者解決工作出現的問題，防止實際工作偏離既定目標，適時修正績效計劃，是一個改善員工知識、勝任力和技能的過程，同時幫助員工了解自己的工作進展，確定工作改善方向；績效輔導溝通是績效管理過程中相關信息收集的重要渠道，也是作為績效計劃調整的依據。

　　績效反饋與績效輔導溝通類型相同，都是為了建立良好的溝通渠道，幫助員工在工作中進行改善，這兩種溝通模式看似相同，實際它們的溝通關注點還是有區別的，一個是績效管理過程中的溝通引導及信息收集過程，一個則是績效管理結果的信息反饋過程，在績效管理中為保證既定目標的順利完成，消除因對考評結果誤解帶來的不良因素，因此在績效管理過程中績效輔導溝通與績效反饋缺一不可。

　　（四）績效考評標準不科學，方式不合理，考評過程不客觀

　　一是在實踐中，很多企業由于對績效考評標準認識較為模糊，其制定的考評指標缺少量化，造成考評過程過多的由考評員以個人主觀意識來進行評判的現象，致使考評項目得不到到客觀公正的評價，給績效管理推行工作增加了難度；二是在現有的眾多的考評方式上，沒有結合企業實際進行合理選擇考評方式，采用了不適宜的考評方式不僅達不到預期的考評效果，同時還會造成工作完成情況得不到客觀合理的評價，而導致員工對績效管理產生負面抵制情緒，給企業目標實現及整體績效帶來負面影響。

　　二、企業績效管理的改善措施

　　（一）績效管理推行前準備

　　企業在推行績效管理之前，首先要在企業內部營造良好的績效管理氛圍，做好相應的培訓，具體內容應包含：績效管理的定義和構成，目的及意義，績效管理推行的管理機構和管理辦法，推行過程可能存在的問題與需要注意的事項等等，做到人人知曉，人人參與；同時績效管理還涉及到了企業內部價值評判與價值分配觀念，所以任何一次績效管理的推行，都是一次新的價值觀的主張，這就需要我們站在企業文化的高度來提煉、貫徹新的價值主張。

　　（二）建立完善的績效管理體系

　　要建立完善的績效管理體系，首先應明確企業宗旨，在企業的宗旨之下確立企業各個增值環節及增值流程，根據需求搭建組織結構，建立工作流程，確立部門職責，制定崗位職責，針對各環節搭建流程清晰職責明確的績效體系。

　　（三）制定合理的績效計劃

　　績效計劃是績效管理的基礎環節，而員工工作分析又是制定計劃的前提，只有在對員工進行充分的工作分析，以及對企業整體情況的進行全面分析之后，管理者才能適當地為員工及企業整體制定出合理的績效計劃，才能把個人目標上升到與企業的整體戰略目標相一致，績效管理也才能發揮其應用的作用。

　　（四）建立績效溝通和績效反饋機制

　　良好的輔助溝通能及時了解員工的想法和需求，對企業管理發展的意見和建議，有效的排除員工不滿產生的負面情緒，溝通的方式是多樣性的，如：會議形式、書面報告形式、正式會談形式、非正式溝通等，應根據信息收集對象及內容選擇合理的溝通方式，其溝通主要目的為幫助員工了解自己工作進展，確定需改善的內容的過程，為員工提供相應的資源，工作進展回顧。

　　（五）制定科學合理的考評標準

　　在制定考評標準時應涵蓋以下幾個方面：一是在制定考核標準時應對企業組織進行梳理，定制框架，避免考評過程出現指標重疊或空白現象，避免考評效果與實際出現偏差；二是將企業戰略規劃進行梳理，并層層分解，考評需有效融入企業戰略和運營體系中去，將企業的戰略規劃作為績效管理工作的指導，作為制定考核指標的標桿，給員工明確個人努力的價值，有利于整體戰略目標的實現；三是關鍵指標的梳理與落實，關鍵績效指標是企業戰略落實、企業運營和員工成長緊密結合的指標，關鍵指標的確立使工作更有目標性；四是合理設置考評等級，要求我們在制定考評標準時，根據不同崗位工作內容、難易程度，制定評價維度，每個等級需進行明確說明，使考評時更加客觀公正。

　　有效的績效管理是企業進行人力資源管理、實現戰略目標的有效工具，它要求企業管理者與員工在目標制定和實現上達成共識，并最大程度地完成擬定目標；是一系列管理活動的連續不斷的循環過程。一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，使個人和組織績效得以持續發展。企業在推行績效管理上，應結合自身情況，清楚地認識自己在推行中存在的問題和不足，從觀念認識著手，進行不斷完善，建立一個適宜于本企業的績效管理系統，使績效管理的效用最大化，幫助企業持續健康發展。