煙草在線專稿　　績效管理是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)分解、業(yè)績考評并將業(yè)績考評結(jié)果用于企業(yè)的日常管理活動中，以促進組織和個人績效的持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方式。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，績效管理這一管理方式，普遍得到各個企業(yè)的重視，在當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。

　　然而，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標(biāo)的完成；無效的績效管理會帶來諸多問題：例如缺乏績效溝通輔導(dǎo)和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負(fù)擔(dān)，浪費大量時間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理可解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理則產(chǎn)生問題，降低組織績效。

　　一、企業(yè)績效管理存在的問題

　　（一）對績效管理的認(rèn)識不夠

　　目前，很多企業(yè)在開展績效管理時，只是盲目的把所謂的績效管理手段運用到管理工作中去，以點帶面，嘴上談的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的卻是“績效考核”，誤認(rèn)為績效管理的過程中的某一個環(huán)節(jié)就是績效管理，簡單地用一個環(huán)節(jié)點的管理代替整個過程，削弱了績效管理應(yīng)該發(fā)揮的作用。

　　（二）績效管理系統(tǒng)設(shè)置不完善，績效計劃制定存在偏差

　　目前，仍有企業(yè)單純的認(rèn)為，績效管理就是加強員工的管理，核心是提高員工的個人績效，從而績效管理系統(tǒng)就變成了針對員工的管理機制；在這我們需要認(rèn)識到的是績效管理是需全員參與的事，按照績效層級劃分分為三個層級，即組織績效、部門績效、員工績效，組織績效來源于部門，部門績效來源于個人，這三個層次在績效管理過程中是密不可分的，在實行績效管理過程中應(yīng)涵蓋這三個層次，使員工績效與組織績效充分結(jié)合一致。

　　在績效計劃的制定中，由于對績效管理的誤解，普遍人認(rèn)為績效管理就是人力資源管理部門的事，與己無關(guān)，從而導(dǎo)致在目標(biāo)達(dá)成上出現(xiàn)偏離等現(xiàn)象，致使在績效計劃的制定上與工作實際存在偏差，在績效考評中出現(xiàn)誤評；績效計劃即工作目標(biāo)、工作流程的確定，目標(biāo)的實現(xiàn)須按層級劃分，同樣分為組織目標(biāo)，部門目標(biāo)，個人目標(biāo)；組織目標(biāo)的實現(xiàn)需要部門目標(biāo)達(dá)成來支撐，部門目標(biāo)的實現(xiàn)則需要個人目標(biāo)達(dá)成來支撐。目標(biāo)的分解是需至上而下的，目標(biāo)的達(dá)成則是至下而上的，好的目標(biāo)是明確具體的、可衡量的、可達(dá)成的、實際的、有時限性的。

　　（三）忽視績效輔導(dǎo)溝通和績效反饋

　　績效輔導(dǎo)溝通在績效管理過程中是最易被忽視的環(huán)節(jié)，而在企業(yè)人力資源管理過程中的核心恰恰就是管理者與員工保持良好的溝通，績效計劃制定后，如何讓企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)，需要目標(biāo)制定者對執(zhí)行部門、執(zhí)行者進行正確的引導(dǎo)溝通，這里所指的溝通是雙向交流和參與，能幫助執(zhí)行部門、執(zhí)行者解決工作出現(xiàn)的問題，防止實際工作偏離既定目標(biāo)，適時修正績效計劃，是一個改善員工知識、勝任力和技能的過程，同時幫助員工了解自己的工作進展，確定工作改善方向；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理過程中相關(guān)信息收集的重要渠道，也是作為績效計劃調(diào)整的依據(jù)。

　　績效反饋與績效輔導(dǎo)溝通類型相同，都是為了建立良好的溝通渠道，幫助員工在工作中進行改善，這兩種溝通模式看似相同，實際它們的溝通關(guān)注點還是有區(qū)別的，一個是績效管理過程中的溝通引導(dǎo)及信息收集過程，一個則是績效管理結(jié)果的信息反饋過程，在績效管理中為保證既定目標(biāo)的順利完成，消除因?qū)荚u結(jié)果誤解帶來的不良因素，因此在績效管理過程中績效輔導(dǎo)溝通與績效反饋缺一不可。

　　（四）績效考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，方式不合理，考評過程不客觀

　　一是在實踐中，很多企業(yè)由于對績效考評標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識較為模糊，其制定的考評指標(biāo)缺少量化，造成考評過程過多的由考評員以個人主觀意識來進行評判的現(xiàn)象，致使考評項目得不到到客觀公正的評價，給績效管理推行工作增加了難度；二是在現(xiàn)有的眾多的考評方式上，沒有結(jié)合企業(yè)實際進行合理選擇考評方式，采用了不適宜的考評方式不僅達(dá)不到預(yù)期的考評效果，同時還會造成工作完成情況得不到客觀合理的評價，而導(dǎo)致員工對績效管理產(chǎn)生負(fù)面抵制情緒，給企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)及整體績效帶來負(fù)面影響。

　　二、企業(yè)績效管理的改善措施

　　（一）績效管理推行前準(zhǔn)備

　　企業(yè)在推行績效管理之前，首先要在企業(yè)內(nèi)部營造良好的績效管理氛圍，做好相應(yīng)的培訓(xùn)，具體內(nèi)容應(yīng)包含：績效管理的定義和構(gòu)成，目的及意義，績效管理推行的管理機構(gòu)和管理辦法，推行過程可能存在的問題與需要注意的事項等等，做到人人知曉，人人參與；同時績效管理還涉及到了企業(yè)內(nèi)部價值評判與價值分配觀念，所以任何一次績效管理的推行，都是一次新的價值觀的主張，這就需要我們站在企業(yè)文化的高度來提煉、貫徹新的價值主張。

　　（二）建立完善的績效管理體系

　　要建立完善的績效管理體系，首先應(yīng)明確企業(yè)宗旨，在企業(yè)的宗旨之下確立企業(yè)各個增值環(huán)節(jié)及增值流程，根據(jù)需求搭建組織結(jié)構(gòu)，建立工作流程，確立部門職責(zé)，制定崗位職責(zé)，針對各環(huán)節(jié)搭建流程清晰職責(zé)明確的績效體系。

　　（三）制定合理的績效計劃

　　績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，而員工工作分析又是制定計劃的前提，只有在對員工進行充分的工作分析，以及對企業(yè)整體情況的進行全面分析之后，管理者才能適當(dāng)?shù)貫閱T工及企業(yè)整體制定出合理的績效計劃，才能把個人目標(biāo)上升到與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，績效管理也才能發(fā)揮其應(yīng)用的作用。

　　（四）建立績效溝通和績效反饋機制

　　良好的輔助溝通能及時了解員工的想法和需求，對企業(yè)管理發(fā)展的意見和建議，有效的排除員工不滿產(chǎn)生的負(fù)面情緒，溝通的方式是多樣性的，如：會議形式、書面報告形式、正式會談形式、非正式溝通等，應(yīng)根據(jù)信息收集對象及內(nèi)容選擇合理的溝通方式，其溝通主要目的為幫助員工了解自己工作進展，確定需改善的內(nèi)容的過程，為員工提供相應(yīng)的資源，工作進展回顧。

　　（五）制定科學(xué)合理的考評標(biāo)準(zhǔn)

　　在制定考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)涵蓋以下幾個方面：一是在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)對企業(yè)組織進行梳理，定制框架，避免考評過程出現(xiàn)指標(biāo)重疊或空白現(xiàn)象，避免考評效果與實際出現(xiàn)偏差；二是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行梳理，并層層分解，考評需有效融入企業(yè)戰(zhàn)略和運營體系中去，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為績效管理工作的指導(dǎo)，作為制定考核指標(biāo)的標(biāo)桿，給員工明確個人努力的價值，有利于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；三是關(guān)鍵指標(biāo)的梳理與落實，關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略落實、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)的確立使工作更有目標(biāo)性；四是合理設(shè)置考評等級，要求我們在制定考評標(biāo)準(zhǔn)時，根據(jù)不同崗位工作內(nèi)容、難易程度，制定評價維度，每個等級需進行明確說明，使考評時更加客觀公正。

　　有效的績效管理是企業(yè)進行人力資源管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，它要求企業(yè)管理者與員工在目標(biāo)制定和實現(xiàn)上達(dá)成共識，并最大程度地完成擬定目標(biāo)；是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，使個人和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在推行績效管理上，應(yīng)結(jié)合自身情況，清楚地認(rèn)識自己在推行中存在的問題和不足，從觀念認(rèn)識著手，進行不斷完善，建立一個適宜于本企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，使績效管理的效用最大化，幫助企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。