今年上半年，重回“總量控制、稍緊平衡”之后的增長重啟、市場回暖，以及基于“共同發展”的政策托底，讓重點品牌繼2018年下半年以來的恢復性增長之后，呈現出——集體性、普惠式——高于預期、優于大盤的穩中向好、穩中有為。銷量？不是問題。收入？毫不擔心。單箱結構，現在甚至操心是不是跑得太快。

　　是的，已經很久沒有看到如此齊頭并進、舉目歡喜的景象。

　　1-6月，29個重點品牌銷量同比增加67.4萬箱，增長3.1%，市場份額達到89.2%，同比提高2.0個百分點；銷售收入同比增加509.9億元，增長6.5%；單箱批發均價同比增加1200元，增長3.4%?！半p15”品牌銷量同比增加36.7萬箱，增長2.1%；銷售收入同比增加366.0億元，增長5.6%；單箱批發均價同比增加1300元，增長3.4%。

　　在整體面上的增長之下，29個重點品牌中增量超過5萬箱的8個，增幅超過10%的7個，超過20%的2個；銷售收入增長超過30億元的7個，增幅超過10%的8個，超過20%的4個；單箱均價增加超過2000元的5個，增幅超過5%的5個，超過10%的2個。相比于“雙15”品牌，鼓勵品牌——尤其在本土市場——的增速、增勢要更突出一些。

　　除了“雙喜.紅雙喜”有1萬箱左右的同比減量，也就“三紅一白”有著不同程度——也是不同重心擺布所導致——的銷量下滑，考慮到“白沙”的結構大幅提升與“愛你”的細支比較優勢，今年上半年真正掙扎的不過滇系“兩紅”而已，但因為“云煙”、“玉溪”的雙雙發力，尤其“云煙”在二類煙的上佳表現，也讓云產煙的壓力大大減輕。

　　盛勢之下，增長固然是實打實的增長，但增長以及增長的構成真的如此樂觀嗎？

　　按照建設現代化煙草經濟體系的政策表述，規模大、價值高、競爭力強是“大品牌”的評價標準和發展方向，即便拋開是否“大品牌”的站位設計，我們也可以把規模是否更大、價值是否更高、競爭力是否更強作為品牌衡量高質量發展的坐標與卡尺。當然，在“是否”的基礎上，還有“快慢”、“多少”、“優劣”的區別。

　　先說跑贏大盤的，銷量、銷售收入、單箱批發均價增幅高于重點品牌平均水平分別有——“雙15”品牌+鼓勵品牌——9+9、7+8、3+5個，考慮到“雙15”品牌更高的存量和基數，在增幅上相對落后于鼓勵品牌實屬正常，也還原為鼓勵品牌整體的更高增幅。這些品牌——尤其三個增幅均高于平均水平——領跑了上半場，也為下半場卡住身位、贏得先機。

　　反過來，那些落后于大盤的品牌則不得不面對不進則退、慢進也是退的殘酷現實。首當其沖的是結構的掉隊，上半年單箱批發均價下降的4位，無論任何理由都不能回避增長依賴于低端產品——不管是低于全國平均水平，亦或是低于品牌平均水平——的突出矛盾，短期內或許可以一解銷量的燃眉之急，但長此以往終歸不是解決問題的方法正確。

　　另一方面，對于——單箱批發均價、單箱均價增幅低于全國平均水平的——“雙低”品牌，特別單箱批發均價低于3萬元的8個“雙低”品牌，結構的壓力或許被銷量的增長有所沖淡和稀釋，但日子好過的時候不抓緊補齊短板，難道非要世道艱難的關頭才能背水一戰？當然，除了4萬元+、5萬元+那幾位，單箱絕對增值低于全國平均水平的也要敲響警鐘。

　　鑒于二類煙目前低于全國單箱批發均價的結構現狀，以及商業渠道、不同品牌對于二類煙在策略和投入上的差別，比如“利群”上半年減了4萬多箱二類煙，“南京”的增量控制在了5萬箱以內，“黃鶴樓”、“黃山”基本持平，即便一些品牌仍然有發展二類煙的合理性和可行性，但一類煙顯然才是更具戰略性、長遠性的角力關鍵。

　　今年上半年，一類煙份額低于去年同期的重點品牌有——“雙15”品牌+鼓勵品牌——7+4個，一類煙增量比重低于市場份額的重點品牌有——“雙15”品牌+鼓勵品牌——7+5個，這兩組數據對比，前一組還原了那些規模本來就小、份額還在下降的“弱小可憐又無助”，后一組刻畫了落后于大盤、差距被拉大的被動和難受。

　　另外可以參考的是，上半年高于全國平均單箱均價的產品銷量重新排名下來，“黃鶴樓”、“芙蓉王”保持了絕對的領先優勢，“中華”、“利群”、“玉溪”、“南京”形成了3+1的第二陣營，“云煙”差距明顯、優勢不小而自成一檔。增量最多的分別是“利群”、“南京”、“貴煙”、“黃鶴樓”、“芙蓉王”、“雙喜.紅雙喜”，還有鼓勵品牌中的“荷花”、“寬窄”。

　　對于那些產銷規模不大、高于全國平均單箱均價產品體量過小、增量增幅極為有限的品牌，拿不到高結構、高價值的增量就意味著產業地位、市場話語的雙重邊緣化，在二、三類低端市場一定時期內或許還有“嗟來之食”充饑，但在高品牌集中度和精簡品規的雙重壓力下，類似的增長作過渡性安排或可行，卻注定支撐不了多久。

　　還有一個問題，盡管一些品牌跑得不慢，但銷量以及增量的構成主要源于本土市場的扎緊籬笆，這樣的增長顯然也需要品牌保持足夠的清醒。任何時候，經營好主場都沒有問題，但依靠——而不是依賴——主場才是解決問題的根本所在，把主場經營好固然可以守住品牌的增長下限，然而決定發展上限的卻是全國大市場的奮發有為。

　　透過這些不言自明的差距，僅僅面上的增長還樂觀得起來嗎？

　　有的增長，可能真沒那么樂觀（下）