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，形成了涵蓋“計劃-預算-合同-驗收-結算”全過程的“三項工作”管理制度體系，加強重組后的快速轉型與管理融合，建立流轉順暢、高效運行、具有激勵和約束作用的全新

水平。三是進一步抓好企業的文化建設，根據江西中煙的要求，組織開展了《金圣宣言》進員工、進崗位、進管理，努力提升《金圣宣言》的員工認知水平、崗位實踐水平和管理融合

新的應用需求；對技術和業務管理的融合度不夠，難以有效推進信息化的發展。過度地依賴外包公司技術人員從而逐漸喪失自身的學習和動手能力，而崗位職責的定位使其又不能

的副總經理，同時全面負責雙方管理的融合。　　“我很關注企業重組后因文化的差別、理念的不同帶來的碰撞。”范曉說。　　他談起一件有意思的事。當時，他主張拆除一座老倉庫

企業由大到強。近年來，隨著行業大企業的逐步形成，集團經歷數次聯合重組，如何實現資源整合、人心聚合、管理融合，解決好人員機構、觀念體制等問題

、一體管理、融合發展”的新模式，營造新型合作關系，讓工、商、零、消共同受益，積極構建合作共贏的數字生態圈，推動行業高質量發展。二是發揮平臺優勢

;推動多元產業品種培優、品質提升、品牌打造和標準化生產，實現煙葉與非煙產業的種植制度融合、生產技術融合、經營管理融合、產業發展融合，努力實現多元發展。同樣，在

”遠程控制信息管理系統，構建以“數據驅動、一體管理、融合發展”為內涵的“互聯網+煙葉烘烤”模式。鄧云龍：我們持續強化煙葉業務信息管理系統優化提升整合，

烘烤數據的采集實現遠程查看及控制、定位和預警等功能；研制“云烘烤”遠程控制信息管理系統，構建以“數據驅動、一體管理、融合發展”為內涵的“互聯網+煙葉烘烤”模式。　　鄧

試點空域，給予運營許可便利；聯合高校、企業搭建人才培養體系，開設無人機操控、運維、物流管理融合課程，為行業輸送復合型人才；鼓勵

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