煙草在線專稿　　許多企業(yè)在推行班組運行管理初期，不可避免的存在管理體制上的頑疾，工作執(zhí)行效率的不得力、制度建設(shè)的架空、班組員工的工作無積極性等現(xiàn)象屢見不鮮，在班組管理中，尤其是在班組流程管理、制度管理、激勵機制、人才建設(shè)中仍然存在著許多盲點。

　　以班組績效競賽為主線，提升全面管理水平；以績效管理方法為主導(dǎo)，構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺。江西中煙廣豐卷煙廠動力車間在借鑒前人的工作經(jīng)驗基礎(chǔ)上，堅持運用管理整合的思路，將質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、成本管理、生產(chǎn)管理、6S管理、崗位考核等融入到績效管理考核體系，同時運用績效管理的手段實施統(tǒng)一的考核和評價，激勵班組及員工持續(xù)改進業(yè)績，充分發(fā)揮企業(yè)管理的合力作用。

　　制度流程考核促競爭

　　在原有基礎(chǔ)上對辦公室人員設(shè)置車間質(zhì)量分析員、6S考核員、成本計算員、設(shè)備考核員、安全考核員、勞紀查巡員等六個考核崗位，分別對各班組從安全、質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場、成本、勞紀等方面進行全面考核，并于每月底綜合班組各模塊的考核分數(shù)，評定先進班組，對班組長的工資系數(shù)與業(yè)績掛鉤，同時對前一、二名班組中各崗位成員實施獎勵制度。尤其是承擔車間保供產(chǎn)品質(zhì)量的鍋爐、空調(diào)、空壓真空、制冷四個崗位，實行重獎月產(chǎn)品質(zhì)量保供第一名者措施，同時實施各模塊考核員的工資與每月業(yè)績進行掛鉤制，在制度與流程建設(shè)與考核上形成一個閉環(huán)，進一步推動員工的工作積極性和能動性。

　　班組對標競賽縮差距

　　通過不斷總結(jié)以往年度對標管理工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，細化對標工作內(nèi)容，進一步拉升標桿，縮小與兄弟煙廠先進水平的差距，以對標促進基礎(chǔ)管理水平的提升，為管理創(chuàng)優(yōu)打下堅實的基礎(chǔ)；以降本增效為目的，繼續(xù)突出水電成本費用控制，針對管理瓶頸和薄弱環(huán)節(jié)重點開展QC課題攻關(guān)研究，認真分析對標差距的原因，制訂整改方案，縮小差距；規(guī)范管理，嚴細當先，加強過程控制，將水、電、汽、氣考核貫穿到設(shè)備技術(shù)改造和檢修任務(wù)中，貫穿到日常運行調(diào)節(jié)和各個控制點，制定具體對標實施目標及措施落實到各班組；每月開展對標工作例會對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行匯總分析，深層次查找原因，并提出優(yōu)化措施進行總結(jié)和評估，同時按照統(tǒng)計的數(shù)據(jù)對各班組進行能耗節(jié)約水平進行評價考核；加強計量管理和監(jiān)督，努力提高水、電、汽、氣等計量裝置的準確性，最大限度減少損失，持續(xù)推進對標管理工作再上新的臺階。

　　員工末位換崗激提升

　　為提高崗位員工的工作積極性，加強崗位操作技能的熟悉度，自2010年起，動力車間開始對鍋爐操作人員實施崗位內(nèi)部考核制，采取考核前利用課堂教學(xué)、現(xiàn)場實操、師帶徒等多方式培訓(xùn)，鞏固其崗位技能知識，而后對八名司爐工進行理論與現(xiàn)場實操考試，針對成績排名確定出相應(yīng)的主副司爐崗位人員，并設(shè)立崗位內(nèi)部晉升通道，落選的員工可通過車間按年為一周期的競賽制重新獲得上崗的機會，以此不斷激勵員工的工作能動性，促進車間管理上水平，并逐步將此競賽制推廣到機電修、制冷、空壓、空調(diào)等崗位，試行以后，效果良好。

　　一崗多能學(xué)習(xí)顯才能

　　針對車間鍋爐、空壓、制冷、電梯等特種崗位的單一性和不可替代性，車間自2011年以來，通過建立崗位輪換制，為車間培養(yǎng)了多名“通技”人才，各班組通過操作技能培訓(xùn)、現(xiàn)場技術(shù)交流、工作標準的全員宣貫等方式全面開展崗位員工“一崗多能”的活動，為車間和班組培養(yǎng)崗位能手提供了良好的平臺，同時為檢驗員工的學(xué)習(xí)交流效果，車間采取技能競賽、過程考核等方式，激勵員工參與活動的熱情和提高員工多崗技能水平。自“一崗多能”活動開展以來，多能工取得了不小的成績，多名員工都是一崗多證，不可替代性逐漸削弱。員工不僅在技能水平方面得到了提升，同時也為車間的產(chǎn)能提升做出了貢獻。據(jù)統(tǒng)計，各班組已進行了電梯、制冷、配電、空壓等多個特種崗位輪換培訓(xùn)活動，為車間技術(shù)人才儲備打下堅實的基礎(chǔ)。

　　包機設(shè)備管理標新立異

　　針對車間單一設(shè)備較多，且多數(shù)為特種設(shè)備的性質(zhì)，動力車間按照班組長的專業(yè)技術(shù)特點，劃定各包機組組長及成員承包的崗位設(shè)備，建立相應(yīng)的包機設(shè)備管理制度，并從設(shè)備日常維修、故障分析、安全隱患的排查等方面明確包機組長及成員的各自工作職責(zé)，規(guī)定包機小組的工作流程，確保各包機區(qū)域的設(shè)備運行完好性；以設(shè)備故障率為重點建立考核體系，將設(shè)備維護保養(yǎng)工作作為設(shè)備管理中的重點并與包機組長及維修人員的工資掛鉤，每月對包機設(shè)備運轉(zhuǎn)各項指標進行考核，形成“設(shè)備管理有目標，工作流程有標準，效果考核有獎懲”的規(guī)范化管理體制；按照設(shè)備點檢基準書的嚴格要求，加大對設(shè)備各部位的油、汽、氣、水等跑冒滴漏現(xiàn)象的巡檢力度，做到及時發(fā)現(xiàn)，及時維護，確保設(shè)備正常運行；定期開展設(shè)備運行效果分析例會，尤其是檢修后的鍋爐設(shè)備熱效率提升和降低灰塵的技術(shù)分析，并制定可行性方案，有效改善設(shè)備技術(shù)狀況。

　　在今后的班組管理過程中，將不斷完善并更新班組競賽考核機制，明確考核體系建立的方向與目的，讓員工充分認識和認可考核結(jié)果的公正性與客觀性；同時將考核過程逐步形成定性與定量評價，在考核運行中，突破逐級按照統(tǒng)一標準評價的考核制度，納入定性元素，充分發(fā)揮員工的個性思維、創(chuàng)新能力，打造一支勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)造、激情四射的明星團隊。

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