在《大周期、小氣候、新格局的認識與把握》中，我和朋友們討論過品牌發展的格局變化，透過顯性的數據增長，一些品牌更多依靠價格調整等硬措施來推動結構上移，一些品牌保持了主銷產品持續擴銷上量的活力后勁，一些品牌正在切換到高端牽引、結構驅動的全新階段。

這里面有一個不能被忽略的點，單箱均價在去年已經正式進入新區間。這對品牌意味著什么？會對品牌發展帶來什么樣的壓力？又會對未來的品牌格局帶來什么樣的改變？

在回答這些問題之前，我們不妨回顧一下之前的兩次躍升品牌經歷了什么？

進入新千年，品牌整合、規模做大引領并貫穿于卷煙品牌發展。在強有力的政策牽引下，中式卷煙品牌完成了從多到少、從小到大的蛻變。從2002年提出「大市場、大企業、大品牌」戰略，明確中式卷煙發展方向，到2003年工商分離，再到《百牌號目錄》、「兩個十多個」、「20+10」、「532」「461」。2004年，全國卷煙在產牌號從上千個減少至300余個，提速了品牌做大的速度，各家企業基本建立并延續至今「All in one」的品牌格局、資源配置。?

2004 年，白沙、紅梅、紅河銷量突破百萬箱。到2007年，有13個品牌銷量達到百萬箱，白沙、紅梅率先越過200萬箱。2011年，單箱均價邁上新臺階，有3個品牌銷量超過300萬箱，百萬箱以上品牌達到12個。6年之后，單箱均價又有新突破，300萬箱品牌減少為2個，但有1個準300萬箱品牌，百萬箱以上品牌達到14個。

與看得見的規模擴張、品牌做大相對應，在單箱均價的兩次躍升中，盡管有高結構品牌站在風口的意氣風發，也有低結構品牌的落花有意流水無情，但總體上是順著市場需求在走，因為持續而強勁的消費升級驅動結構提升，有市場整體量價齊增的增長兜底，品牌發展是水漲船高式的，只要結構不過快掉隊，都有一個相對不錯的基本面。

這一時期，雖然有「532」「461」的定向導航，三類以上產品逐漸成為品牌發展的方向和重心，規模大仍然壓到結構高的訴求，四類煙包括低三類在一定范圍難以割舍的銷量組成。但隨著單箱均價的持續提升，三類煙逐漸基座化，有規模優勢卻缺乏結構貢獻，二類煙表現出很強的活躍度、成長性，并逐漸取代三類煙產品基座的市場地位，而普一類已經釋放出肉眼可見的潛力，并在結構主導型品牌的規模做大中發揮了重要作用。

置身其中，首先是三類煙為銷量主體的大品牌實現了直接有效的規模做大，雙喜·紅雙喜政策性地合二為一，拿下銷量第一，云煙躍居第二，并實現了從200萬箱到300萬箱的跨越，利群站穩探花位置。然后是，二類煙和普一類支撐起高結構品牌的擴容上量，利群、南京、黃鶴樓基本上完成了翻番式的增長，玉溪、中華大踏步越過百萬箱大關。反過來，紅塔山、白沙陷入到增長乏力，而紅河、紅金龍、紅梅等四類煙為主體的品牌失速掉隊，無奈地退回到了百萬箱之內，慢慢開始淡出舞臺，屬于「三紅一白」的時代逐漸遠去。

又過了7年，單箱均價再次有了新的突破，300萬箱品牌重新回到3個，200萬箱品牌7個，百萬箱以上品牌達到18個，此外還有兩個品牌接近100萬箱。

與之前的兩次躍升相比，單箱均價這一次新的突破，不光品牌排名有了新的變化，品牌自身的結構水平也有了不小的變化。這里面大的背景是，盡管從2018年開始——經過休養生息之后——進入恢復性增長，同樣有著量價齊增的數據呈現，但品牌發展逐漸從水漲船高切換到逆水行舟，有了從結構到內涵的持續進化，不是增長速度的快慢，而是發展質量的高低，以及可持續的能力體系。

一是持續的規模擴張。這面，典型代表是芙蓉王、玉溪，硬芙蓉王、軟玉溪代表了中式卷煙品牌在品質保證、口碑維護、市場經營的最高水平，軟中華、硬中華盡管面對著不小的狀態壓力，也有一定的穩價減量，但都是整個產業穩增長、穩運行的定海神針。當然，那些二類包括高三類大單品對于穩需求、穩運行仍然有現實意義，但如果在價格調整之外沒有后手，顯然會重復「三紅一白」昨天的故事。

二是有質量的量穩價優。利群、南京的增量雖然不多，但自身的產品結構有了極大的優化，逐漸從之前二類煙占大頭的金字塔形成長為以一類煙為主的倒梯形產品結構，高價位、高端和普一類都有著力點、爆發力，單箱批發均價從4萬+、3萬多提升至仍有活力后勁的5萬元以上。

三是高端以及超高端的體系化。和天下自不待言，天葉一直有穩定優異發揮，金系列、休閑系列、九五系列都是有質量的成長性，荷花、寬窄迅速成長起來，為規模主導型品牌的結構做強提供了有說服力的范式和借鑒。

四是創新品類的增長激發。以細支煙、中支煙為代表的創新品類，在過去幾年保持了旺盛的增長勢頭，一類煙占據銷量、增量的絕對主力，高價位和高端更為活躍，但凡細支、中支產品有競爭力、企圖心的品牌，市場表現也更具張力。

對于新區間以后的品牌格局，大致有幾個方面的預期。

首先是，結構提升會有整體面上的增長放緩，會在更長時間在新的單箱均價之后的3位數以內增長徘徊拉扯，而不復前些年的高歌猛進，從最近兩年的結構提升——包括今年元春季節的銷售情況——來看，增速放緩、增長乏力已經比較明顯，在這么高的增長基數上，疊加上消費分化、需求轉弱仍未轉好，整個產業都必須要適應低增長、慢增長。

然后是，品牌發展從分化到分層。一開始是增長速度的快慢，市場狀態的好壞，品牌活力的盈缺，并以此為基礎形成了發展分化，但更長時間之后會演變成為品牌分層，分為不同的層次、層面，市場會給出比較清晰的價值錨定、口碑認同，各個價位段、主要產品形態都會形成比較鮮明的第一梯隊，如果沒有過硬的主銷市場，品牌就只能接受隨時可替代、增減不由己的命運。

再一個，超大規模市場不僅是數量的龐大，也意味著豐富需求和多元空間，在創新特色與市場細分等方面做出唯一性、區隔度，包括那些大品牌、大產品——不想做、不好做、做不到——之間的市場縫隙，同樣可以提供合理的成長性，而創新產品的意義也有著從提供增長到提升活躍度的調整變化。

考慮到超大規模市場的復雜性、多樣性，以及相對穩定的政策導向、品牌格局、市場秩序，新區間以后的品牌競爭，不一定是立竿見影的淘汰出局，但一定是擠壓式的。

那些結構掉隊、價值虛弱、特色模糊、市場松散的品牌，沒有話語權，也沒有自主性，只能「隨波逐浪任飄飄」。