在云南中煙紅塔煙草（集團）有限責任公司楚雄卷煙廠復烤車間，一項小小的變革正在進行。

日前，有人拆掉電工組和修理組兩間辦公室門上的牌子，然后在另外一間辦公室掛上“綜合維修班”的牌子。

這個小小舉動的背后，是一場在云南中煙具有突破性的創新舉措。

進一家門，干一家事。

一直以來，在卷煙工廠，修理工都分為機械修理工和電氣修理工。一臺生產設備的運轉少不了機械，也離不開電氣，但從學科設置到實際運用，機械和電氣都是兩個不同的領域。盡管有時候設備出了故障，電工說是機械故障，修理工說是電路問題，大家厘不清分不明，但電工和修理工還是互不搭界。

現在楚雄卷煙廠復烤車間試圖打破這道壁壘。他們梳理班組建設中存在的短板，積極探索設備管理維修新模式，打破思維定勢，推進機、電維修組相融合，整合為綜合維修班組。圍繞“速度、效率、變革和服務”要求，車間對機、電修理作業班進行組織架構、業務單元、作業區、隊伍建設、績效考核、站室管理“六融合”。

綜合維修組“六融合”。

——按“統一管理、分級負責”的原則，對班組組織架構進行融合，綜合維修班按照“一班四小組”進行設置，設班組長2名，小組長4名，機、電修理工若干名，實現機、電維修人員無縫交流、實時溝通，加快響應速度，提高設備維護、維修效率。

——按照“合理分工、提高效率、全員履職、協調配合”原則，進行業務融合，詳細劃分維修小組責任區域，確定責任人，明確落實工作職責。

——按照“突出重點、風險共擔”原則，進行績效考核融合，制定綜合維修班組績效考核辦法，進行設備故障停機率和設備綜合凈效率雙向考核。

——以打造“一崗多能”復合型人才為目標，突破傳統意義上機修工和電工的分工界限，進行隊伍建設融合，讓維修工從“?？漆t生”轉變“全科醫生”。

勞模示范引領。

——站室管理融合，將車間技師工作站建設成為維修、實訓合一的綜合性維修中心。優化勞模創新工作室，提高創新工作室效率，發揮站、室效用，在班組內營造了學習典范、創新突破的良好氛圍。

——作業區融合，讓機、電、勞模位于同一工作區，打破交流壁壘，為職工頭腦風暴提供場所，改善職工辦公環境，達到現場管理典范的要求。

自機電融合以來，車間設備管理水平逐步提升，達到了響應“快、準、狠”的效果，同期設備故障停機率從0.26%降到0.23%，同比下降11.54%。車間維修從單純的“機電結合”“機電相加”向深層次的“機電融合”“機電共生”轉變，充分推進業務、技能、人才隊伍建設等多個方面的“全融合”，達成“進一家門，成一家人，干一家事”的共識，發揮“27+13＞40”的效果。

“27+13”的綜合維修組。

班組建設只有起點，沒有終點；只有更好，沒有最好。接下來，楚雄卷煙廠復烤車間將運用科學的方法，持續優化、改進、創新班組各項基礎管理工作，深入推進班組管理工作，為企業高質量發展注入蓬勃動力。