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管理工具實(shí)現(xiàn)“本土化”運(yùn)用后，解決了現(xiàn)場(chǎng)管理中的多個(gè)難點(diǎn)、堵點(diǎn)問題，實(shí)現(xiàn)了提升人員素養(yǎng)、持續(xù)增效提質(zhì)的目標(biāo)。 在此基礎(chǔ)上，以現(xiàn)場(chǎng)管理體系建設(shè)為抓手，
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的增長(zhǎng)其實(shí)缺乏足夠的說服力，也不太具備競(jìng)爭(zhēng)力，依靠低結(jié)構(gòu)、本土化的一時(shí)增長(zhǎng)在打通產(chǎn)業(yè)鏈和優(yōu)化生產(chǎn)力布局面前都不值得一提。
這是一個(gè)問題，舒適不舒適倒是不
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》，落實(shí)紀(jì)實(shí)管理、積分考評(píng)，構(gòu)建“抓黨建、促發(fā)展”的企業(yè)黨建一體化考評(píng)機(jī)制。
打造黨建本土化平臺(tái)。依托區(qū)域紅色基地、廉政宣教、警示教育資源和企業(yè)自身文化室、黨建活動(dòng)室開展
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技術(shù)短板，同時(shí)抓住蘋果、三星的痛點(diǎn)，以更好更具針對(duì)性的本土化來更好地滿足消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了后發(fā)先至。
這就要求國(guó)家隊(duì)切不可顧著盯著對(duì)上的迎合與政策的取巧
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，可口可樂的年輕化挑戰(zhàn)可以說是貫穿于品牌管理的日常，也正因?yàn)檫@樣的壓力緊繃，讓可口可樂在本土化、年輕化、玩趣化等方面做足了文章，呈現(xiàn)出立體而生
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下半年，國(guó)外一些國(guó)家和城市受制于FDA等限制，本土化的煙油公司就興起了。國(guó)內(nèi)不斷有廠家退出這個(gè)行業(yè)。
再?gòu)睦麧?rùn)的角度來看，現(xiàn)在單純做OEM訂單，毛利已經(jīng)
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本土化培育工作的良性發(fā)展，也使零售戶的自身價(jià)值得以體現(xiàn)，提升了客戶培育品牌的積極性。
四、巧陳列——開展最佳評(píng)選
“品牌要想培育好，卷煙陳列少不了
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實(shí)現(xiàn)了品種系列化、設(shè)備國(guó)產(chǎn)化、工藝本土化。設(shè)備國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到95%以上，取得科技創(chuàng)新成果200多項(xiàng)，獲得了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的8項(xiàng)專利。”說起企業(yè)的發(fā)展變化，南纖
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差距，但DIN（德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)會(huì)）標(biāo)準(zhǔn)本土化是成功的，這大大增強(qiáng)了大家的信心。??? 確保樣機(jī)試制成功，僅有信心自然是不夠
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聯(lián)系，又有很大不同，更區(qū)別于G.D等公司的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槭鞘状魏献?#xff0c;“外來經(jīng)”本土化的第一步——標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化尤為重要。??? 地基不穩(wěn)大廈傾。標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化是技術(shù)消化吸收
